Практические достижения этих проектов стали результатом применения руководителями и управленцами в своей работе практик, принципов, процессов, инструментов и методов управления проектами. Руководители этих проектов использовали ряд ключевых навыков и применяли знания, необходимые для удовлетворения своих клиентов и других людей, занятых в осуществлении или испытывающих влияние проекта. К середине XX века руководители проектов начали работу с целью добиться признания управления проектами в качестве профессии. Одним из аспектов этой работы стало достижение соглашения в отношении содержания свода знаний (body of knowledge, BOK) под названием «управление проектом» (project management). ВОК становится известным как «Свод знаний по управлению проектом» (Project Management Body of Knowledge, PMBOK). Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI) создал базовые схемы и глоссарии для PMBOK. Руководители проектов скоро пришли к пониманию, что PMBOK невозможно полностью уместить в одной книге. Поэтому PMI разработал и опубликовал «Руководство к Своду знаний по управлению проектом» (PMBOK® Guide).

Согласно данному институтом PMI определению, «свод знаний по управлению проектом» (PMBOK) – это понятие, которое описывает знания в области профессии управления проектом. Свод знаний по управлению проектом включает в себя зарекомендовавшие себя и широко используемые традиционные практики, а также недавно появившиеся инновационные практики.

Свод знаний (ВОК) включает как опубликованные, так и неопубликованные материалы. Этот свод знаний постоянно развивается. Настоящее Руководство PMBOK® выделяет ту часть Свода знаний по управлению проектом, которая является общепризнанной хорошей практикой.

♦ Общепризнанные означает, что описываемые знания и практики применимы к большинству проектов в большинстве случаев, причем относительно их ценности и пользы существует консенсус.

♦ Хорошая практика означает, что в целом существует согласие относительно того, что правильное применение этих знаний, навыков, инструментов и методов к процессам управления проектом способно повысить вероятность успеха в широком диапазоне различных проектов для обеспечения на выходе ожидаемых бизнес-ценностей и результатов.

Чтобы определить и использовать для каждого проекта надлежащие общепризнанные практики, руководитель проекта работает с командой проекта и другими заинтересованными сторонами. Определение надлежащего сочетания процессов, входов, инструментов, методов, выходов и фаз жизненного цикла для управления проектом называется «адаптацией» знаний, описанных в настоящем Руководстве.

Настоящее Руководство PMBOK® не является методологией. Методология – это система практик, методов, процедур и правил, используемых в определенной сфере деятельности. Настоящее Руководство PMBOK® является основой, на которой организация может разработать свои методологии, политики, процедуры, правила, инструменты и методы, а также фазы жизненного цикла, необходимые в практике управления проектом.

1.1.1. Стандарт управления проектом

В основу настоящего Руководства положен Стандарт управления проектом [1]. Стандарт – это документ, установленный уполномоченным органом, обычаем или по общему согласию в качестве модели или образца. Стандарт управления проектом был разработан как стандарт Американского национального института стандартов (American National Standards Institute, ANSI) с использованием процесса, основанного на принципах консенсуса, открытости, соблюдения процессуальных норм и сбалансированности. Стандарт управления проектом является основополагающим справочным материалом для программ PMI по профессиональному развитию и в практике управления проектом. Поскольку существует необходимость адаптации управления проектом с целью обеспечить соответствие потребностям конкретного проекта, в основу как Стандарта, так и Руководства положены описательные, а не директивные практики. В силу этого настоящий Стандарт определяет процессы, которые являются хорошими практиками при осуществлении большинства проектов в большинстве случаев. Данный Стандарт также определяет входы и выходы, которые обычно связаны с этими процессами. Стандарт не содержит требований об обязательном исполнении тех или иных конкретных процессов или практик. Стандарт управления проектом входит в состав части II Руководства к Своду знаний по управлению проектом (Руководство PMBOK®).

В Руководстве PMBOK® более подробно изложены ключевые понятия, новые тенденции, соображения по адаптации процессов управления проектом и информация о том, как применять инструменты и методы при осуществлении проектов. Руководители проектов могут использовать одну или несколько методологий при реализации процессов управления проектом, описанных в настоящем Стандарте.

Содержание настоящего Руководства ограничивается дисциплиной управления проектом и не охватывает полный спектр портфелей, программ и проектов. Речь о портфелях и программах идет только в той мере, в какой они взаимодействуют с проектами. PMI публикует два других стандарта, которые посвящены управлению портфелями и программами:

♦ Стандарт управления портфелем [2], и

♦ Стандарт управления программой [3].

1.1.2. Общий словарь

Общий словарь является существенным элементом любой профессиональной дисциплины. Лексикон терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms)^[1] представляет собой основной словарь профессиональной терминологии, который могут единообразно использовать организации, руководители проектов, программ и портфелей и другие заинтересованные стороны проектов. Лексикон с течением времени будет развиваться. Глоссарий настоящего Руководства включает в себя словарь входящих в Лексикон (Lexicon) терминов, а также дополнительные определения. В проектах могут использоваться другие принятые в конкретных отраслях термины, определение которых дано в отраслевой литературе.

1.1.3. Кодекс профессиональной этики и поведения

PMI публикует Кодекс профессиональной этики и поведения [5] с целью укрепить доверие к профессии управления проектами и помочь человеку в принятии разумных решений, особенно в трудных ситуациях, когда ему (ей) может быть предложено совершить нечестный поступок или поступиться своими ценностями. Ценности, которые мировое сообщество специалистов по управлению проектами определило как наиболее важные, – это ответственность, уважение, справедливость и честность. В основе Кодекса профессиональной этики и поведения лежат эти четыре ценности.

Кодекс профессиональной этики и поведения включает в себя как побудительные, так и обязательные стандарты. Побудительные стандарты описывают поведение, к которому практикующие специалисты, являющиеся в то же время членами PMI, владельцы сертификатов или волонтеры должны стремиться в силу внутренних убеждений. Хотя оценить соблюдение побудительных стандартов нелегко, поведение в соответствии с ними является ожидаемым для тех специалистов, которые считают себя профессионалами, т. е. эти стандарты нельзя считать необязательными. Обязательные стандарты представляют собой обязательные требования, а в некоторых случаях ограничивают или запрещают определенное поведение специалистов-практиков. Специалисты-практики, являющиеся одновременно членами PMI, владельцами сертификатов или волонтерами, которые допускают в своей деятельности нарушение указанных стандартов, подлежат дисциплинарным процедурам Комитета PMI по вопросам этики.

1.2. Основополагающие элементы

В данном разделе дается описание основополагающих элементов, необходимых для работы в области и понимания дисциплины управления проектами.

1.2.1. Проекты

Проект – это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

♦ Уникальные продукт, услуга или результат. Проекты реализуются для достижения целей путем создания поставляемых результатов. Цель – это конечный результат, на который должны быть направлены работы; стратегическая позиция, которую следует занять; задача, которую следует решить; результат, который следует получить; продукт, который следует произвести; или услуга, которую следует оказать. Поставляемый результат – это любой уникальный и поддающийся проверке продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо получить для завершения процесса, фазы или проекта. Поставляемые результаты могут быть материальными и нематериальными.

Достижение целей проекта может произвести один или несколько из перечисленных ниже поставляемых результатов:

• уникальный продукт, который может быть либо компонентом другого продукта, либо улучшением или исправлением какого-то продукта, либо сам по себе новым конечным продуктом (например, устранением дефекта в конечном продукте);

• уникальная услуга или способность предоставлять услугу (например, бизнес-подразделение, поддерживающее производство или дистрибуцию);

• уникальный результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или выгоды какого-либо нового процесса для общества);

• уникальное сочетание одного или нескольких продуктов, услуг или результатов (например, программное приложение, связанная с ним документация и услуги службы технической поддержки).

Те или иные элементы могут повторяться в некоторых поставляемых результатах и операциях проекта. Данное повторение не меняет фундаментальных и уникальных характеристик работ проекта. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Однако каждый строительный проект остается уникальным по своим главным характеристикам (например, местоположение, проектное решение, окружающая среда, обстановка, участвующие люди).

Проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте могут участвовать один или несколько человек. В проекте может участвовать одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.

В качестве примеров проекта можно привести, среди прочего:

• разработку новых фармацевтических препаратов для рынка;

• расширение экскурсионных туристических услуг;

• слияние двух организаций;

• совершенствование бизнес-процесса в организации;

• приобретение и установка нового компьютерного аппаратного обеспечения для использования в организации;

• разведка нефтяных месторождений в регионе;

• модификация компьютерной программы, используемой в организации;

• проведение исследований для разработки нового производственного процесса;

• строительство здания.

♦ Временное предприятие. Временный характер проектов указывает на наличие определенного начала и окончания. Определение «временный» не обязательно означает, что проект рассчитан на короткое время. Окончание проекта наступает, когда верным является одно или несколько из следующих утверждений:

• достигнуты цели проекта;

• цели не будут или не могут быть достигнуты;

• финансирование на осуществление проекта исчерпано или больше не может быть выделено;

• потребность в проекте отпала (например, заказчик больше не хочет завершения проекта, изменение в стратегии или приоритетах требует прекращения проекта, руководство организации дает указание прекратить проект);

• исчерпаны человеческие или материальные ресурсы;

• проект прекращается по юридическим причинам или соображениям целесообразности.

Проекты являются временными, но их поставляемые результаты могут существовать и после окончания проекта. Проекты могут давать поставляемые результаты социального, экономического, материального или экологического характера. Например, проект по возведению памятника государственного значения производит поставляемый результат, который, как ожидается, останется на века.

♦ Проекты служат движущей силой изменений. Проекты служат движущей силой изменений в организациях. С точки зрения бизнеса, цель проекта состоит в переходе организации из одного состояния в другое для достижения конкретной цели (см. рис. 1–1). Обычно считается, что до начала проекта организация находится в исходном состоянии. А желаемый результат изменения в ходе осуществления проекта описывается как будущее состояние.

Некоторые проекты могут предполагать создание переходного состояния, когда выполняется несколько вытекающих один из другого шагов для достижения будущего состояния. Результатом успешного завершения проекта является переход организации к будущему состоянию и достижение конкретной цели. Дополнительную информацию по управлению проектом и изменениями смотрите в документе «Управление изменениями в организациях: практическое руководство» (Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide) [6].

Рис. 1–1. Переход организации к новому состоянию с помощью проекта

♦ Проекты позволяют создавать бизнес-ценность. PMI определяет бизнес-ценность как чистую, количественно определяемую выгоду, получаемую от бизнес-предприятия. Выгода может быть материальной, нематериальной или и той, и другой. В бизнес-анализе бизнес-ценностью считается полученная выгода в таких формах, как время, деньги, товары или нематериальные активы, в обмен на какое-то вложение. См. «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, стр. 185)[7].

Под бизнес-ценностью проектов понимается выгода, которую в результате осуществления конкретного проекта получают заинтересованные стороны. Выгода от реализации проекта может быть материальной, нематериальной или и той, и другой.

В качестве примеров материальных элементов можно назвать:

• денежные средства,

• акционерный капитал,

• инженерные сети,

• основные средства,

• инструменты,

• долю рынка.

В качестве примеров нематериальных элементов можно назвать:

• гудвилл (деловая репутация и коммерческий опыт),

• узнаваемость марки,

• общественное благо,

• товарные знаки,

1 2 3

...

Премиум

4.83

(46 оценок)

Читать книгу: «Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство»

Name: Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) + Agile: практическое руководство
Rating: 4.83 (46 reviews)
Author: Коллектив авторов
ISBN: 9785969304024