Цитаты из книги «Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google»

На сегодняшний день они выявили уже более 10 тыс. продуктов, идей продуктов и перспективных технологий{75}.

Этот руководящий персонал помогает определить ключевые нужды покупателей и составить технологические брифы, определяющие проблемы, которые пытается решить компания.

Эти инструменты используют краудсорсинг (аутсорсинг – передача функций сторонним лицам и организациям), чтобы вдохновить, усовершенствовать и продвинуть идеи так, как не сможет статичный, контролируемый сверху ящик для предложений.

ный урок здесь – объединить всеобщую увлеченность с воодушевлением и поощрением со стороны специально обученной группы людей

Как уже было сказано, вы должны преодолевать вызовы, чтобы воодушевлять сотрудников на участие. В Intuit польза платформы Brainstorm очевидна, потому что она встроена в культуру компании, но она также нужна инновационным активаторам, чтобы находить перспективные идеи, подпитывать и поддерживать их. Другие компании, такие, как Cisco и Qualcomm, привлекают людей периодически, предлагая в определенный момент сосредоточить всеобщее внимание на платформе идей. Также, например, в HUL используется способ, когда для каждой идеи собирается команда, которая отвечает за ее развитие. Глав

Второй подход – использовать цифровые платформы сотрудничества, называемые иногда системами управления идеями. Google

Изученный нами известный процесс – модель «Американского идола». Вы призываете сотрудников представлять идеи, которые будут засняты и отобраны коллегией судей. Например, Google четыре раза в год устраивает «Конкурс инноваций» (Innovation Challenge). Сотрудники представляют свои идеи на суд высшего руководства, идеи-победительницы получают ресурсы для дальнейшего продвижения (мы рассмотрим несколько идей в следующем разделе). Марисса Майер (бывший директор Департамента потребительских товаров в Google, в настоящее время – директор Yahoo!) отстаивала свои регулярные сессии мозговых штурмов, во время которых инженеры получали 10 минут на то, чтобы представить идеи Майер сотне других слушателей. Целью этих сессий было не только нахождение инсайтов, но и то, чтобы, имея в виду основную идею компании, добавить к ней хотя бы что-то новое.

Безос поощрял сотрудников к широкому поиску, несмотря на упреки в том, что Amazon слишком разбрасывается. «Любой новый бизнес, который мы когда-то начинали, в первое время рассматривался людьми извне, а иногда и внутри компании, как отвлекающий фактор, – говорит Безос. – Они будут говорить: «Зачем вы продвигаетесь в продукцию СМИ? Зачем вы выходите на международный рынок? Зачем вы перемещаетесь на торговые площадки со сторонними продавцами?» Мы и сейчас получаем недоуменные вопросы от наших новых инфраструктурных веб-сервисов: «Зачем связываться с этими новыми клиентами-разработчиками?»{73} Безос добавляет, что главная ошибка большинства компаний не в совершенных действиях, а в бездействии:

Amazon тесно связан с книгами и считается главным продавцом книг, однако компания имеет серьезный опыт широкого поиска новых бизнес-идей. Ее интересы распространились на самые разные продукты и услуги: от электронных ридеров и планшетов (совместно с Kindle) до сервисов «облачных» вычислений (Amazon EC2), услуг потокового видео (через Amazon Prime) и ежедневной доставки продуктов (AmazonFresh). Недавно Amazon вошел в торговое кредитование (Amazon Lending) и, говорят, рассматривает возможность участия в производстве смартфонов и телевизионных компьютерных приставок.

Когда вы применяете эти четыре поведенческие практики, крайне важно, чтобы поиск был широким: ищите идеи по всем странам, отраслям, компаниям, технологиям, функциям и т. д. Эйнштейн называл это «комбинационной игрой». Широкий поиск заставляет комбинировать имеющиеся у вас знания, что ведет к большему комбинационному мыслительному опыту, увеличивая вероятность появления инсайта. Мы выяснили, что у людей, способных к широкому поиску, гораздо чаще случаются озарения – проникающие в суть идеи приходят будто бы ниоткуда.