Цитаты из книг автора «Клаудио Фернандес-Араос»

Можете выяснить, как справляются с работой те, кого вы рекомендовали работодателю, а также кандидаты, которых вы отвергли. Ну, и насколько часто вы оказывались правы? Что можно было сделать иначе, чтобы повысить свою результативность?

измерьте собственный показатель результативности.

отследить результативность в принятии решений о найме каждого участника процесса, чтобы те, кто лучше всего умеет распознавать таланты, оставались в деле, а те, кто умеет делать это хуже всех, отошли на задний план.

Каждый, кто интервьюировал кандидата, должен был дать свою оценку — «брать» или «не брать». Вариант «не могу сказать точно» не допускался. Через полгода непосредственные руководители новых сотрудников должны были оценить уровень их эффективности: ниже ожида­емого, ожидаемый, выше ожидаемого. Затем компания вычисляла адекватность решений каждого интервьюера. Если некий менеджер одобрила десять кандидатов, а полгода спустя восемь из них показали надежный средний или выше среднего результат, то результативность в принятии решений о найме этого менеджера составляет 0,8 и ее всегда будут привлекать для подбора и найма новых сотрудников.

заучить правила принятия решений о людях, а именно: убедиться, что ценности кандидата совпадают с ценностями организации, провести ряд интервью, тщательно проверить рекомендации.

Менеджеры плохо умеют принимать решения о найме и повышении, — писал он. — Судя по всему, их средний показатель составляет не более 0,333. Максимум 1/3 их решений верны, 1/3 — минимально эффективны и еще 1/3 абсолютно ошибочны».

Как принимать решения, связанные с людьми

Во-вторых, постарайтесь проверить уровень кандидатов, предложив им стандартное рабочее задание или практиче

Большинство менеджеров и руководителей не обучены оценивать людей и помогать своему окружению в раскрытии его потенциала.

Другими словами, вы сначала находите выдающихся людей, а потом ставите каждого на нужную позицию — вот два фундаментальных шага в принятии правильных решений о людях­.