Цитаты из книг автора «Кен Швабер»

Разработчики по-прежнему вели себя как сотрудники разных компаний, исследующие новую тему. Меньше всего они были похожи на самоорганизующуюся команду, которая как единое целое старается решить общую проблему.

Эта кросс-командная координация очень похожа на то, что позже стало называться скрам скрамов (Scrum of Scrums) — встреча и подход, при котором работа нескольких команд разработки координируется участниками от каждой команды.

Я попросил команду создать трассирующую функциональность, проходящую через все слои системы, чтобы проложить и показать путь для всех других функций. Такую функциональность, чтобы вход в систему и бизнес-процесс инициирования кредита частично или целиком задействовали оба продукта и отвечали всем перечисленным в бэклоге нефункциональным требованиям.

Вместо того чтобы работать вместе, сотрудники работали так, будто они на конвейере в сборочном цехе добавляют свою часть и передают продукт по линии. Этот подход не давал коллегам сотрудничать. Более того, работа по цепочке приводила к постоянным остановкам и ожиданиям завершения предыдущих задач.

Ежедневный скрам делает прозрачными все действия команды разработки, так что скрам-мастер может обеспечить соблюдение правил и помочь команде придерживаться цели спринта. Поддержание такой открытости позволяет минимизировать присущие большинству организаций кулуарную политику и лоббирование интересов. Эти механизмы действительно полезны в бюрократических организациях, где трудно добиться реальных действий другими способами. Но когда результаты уже достигаются с помощью скрама, такие закулисные давления контрпродуктивны.

Поддержание такой открытости позволяет минимизировать присущие большинству организаций кулуарную политику и лоббирование интересов. Эти механизмы действительно полезны в бюрократических организациях, где трудно добиться реальных действий другими способами. Но когда результаты уже достигаются с помощью скрама, такие закулисные давления контрпродуктивны.

никто не должен отвлекать команду разработки во время спринта, чтобы позволить ей достичь поставленных целей

Первое, что он пропустил, — это тонкий, но критичный момент перехода от контроля к фасилитации процесса, от босса к коучу.

Менеджер проекта прочитал книгу о скраме и разобрался в механике ежедневного скрама. Он узнал об одном из форматов, при котором участники команды разработки отвечают на три вопроса: Что я сделал с момента окончания предыдущего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта? Что я планирую сделать до следующего ежедневного скрама, чтобы помочь команде достичь цели спринта? Какие препятствия могут помешать мне и команде достичь цели спринта?

Сделав паузу, я похвалил его за открытое расположение в комнате, формирующее командный дух.