Цитаты из книг автора «Кен Бланшар»

Я убежден, что большинство менеджеров знают, чего они хотят от своих подчиненных. Они просто не удосуживаются объяснить им это так, чтобы было понятно. Они предполагают, что те сами должны знать. А я никогда ничего не предполагаю, когда речь идет о постановке целей.

я повидал множество немотивированных людей за работой. Но я никогда не видел немотивированного человека после работы. У каждого есть стимул чем-то заниматься.— Однажды вечером, — продолжал

уме­ние сме­ять­ся над со­бой, ко­гда со­вер­ша­ешь ошиб­ку, — очень цен­ное свой­ст­во. Это по­мо­га­ет нам про­дол­жать ра­бо­ту как ни в чем не бы­ва­ло.

сра­зу по­сле то­го как я что-то сде­ла­ла не­пра­виль­но. Во-вто­рых, он кон­крет­но объ­яс­ня­ет, чту я сде­ла­ла не­пра­виль­но, так что я осо­знаю, что он пол­но­стью вла­де­ет си­туа­ци­ей и что «вы­скольз­нуть» мне не уда­ст­ся. В треть­их, он не на­па­да­ет на ме­ня лич­но — толь­ко на мой по­сту­пок, и мне не нуж­но ухо­дить в глухую обо­ро­ну. Я не пы­та­юсь опра­в­ды­вать свои ошиб­ки, сва­ли­вая ви­ну на не­го или ко­го-то дру­го­го. И в-чет­вер­тых, он по­сле­до­ва­те­лен.

Вы оба мо­же­те ана­ли­зи­ро­вать дан­ные в ин­фор­ма­ци­он­ной сис­те­ме — циф­ры про­даж, рас­хо­ды, про­из­вод­ст­вен­ные гра­фи­ки и так да­лее. И, кро­ме то­го, — до­ба­вил Ли­вай, — че­рез не­ко­то­рое вре­мя вы са­ми на­чи­нае­те ло­вить се­бя на чем-то хо­ро­шем и хва­лить се­бя. Вы все­гда ду­мае­те, за что бы он мог вас по­хва­лить еще раз, и это под­сте­ги­ва­ет вас, да­же ко­гда его нет по­бли­зо­сти. Все очень про­сто.

Од­но­ми­нут­ные По­хва­лы: ре­зю­ме Од­но­ми­нут­ная По­хва­ла хо­ро­шо воз­дей­ст­ву­ет, ко­гда вы: Го­во­ри­те лю­дям в ли­цо, что вы со­би­рае­тесь вы­ска­зать свое мне­ние об их ра­бо­те. Хва­ли­те лю­дей не от­кла­ды­вая. Кон­крет­но го­во­ри­те лю­дям, что они сде­ла­ли пра­виль­но. Го­во­ри­те лю­дям, как вам при­ят­но то, что они сде­ла­ли пра­виль­но, как это по­мо­жет ор­га­ни­за­ции и всем ра­бо­таю­щим в ней. Де­лае­те пау­зу, что­бы дать им по­чув­ст­во­вать, как вам при­ят­но. По­бу­ж­дае­те их до­би­вать­ся еще боль­ших успехов. По­жи­мае­те ру­ки или иным об­ра­зом уста­нав­ли­вае­те кон­такт, что­бы ста­ло яс­но, что вы под­дер­жи­вае­те их работу в ор­га­ни­за­ции.

Од­но­ми­нут­ные Це­ли: ре­зю­ме Од­но­ми­нут­ная Це­ле­уста­нов­ка пре­дель­но про­ста: Со­гла­суй­те свои це­ли. Опре­де­ли­те, ка­кие дей­ст­вия пред­став­ля­ют­ся наи­луч­ши­ми. За­пи­ши­те ка­ж­дую из сво­их це­лей та­ким об­ра­зом, что­бы она уме­сти­лась на од­ной стра­ни­це и ис­поль­зо­ва­ла не бо­лее 250 слов. Чи­тай­те и пе­ре­чи­ты­вай­те ка­ж­дую из ва­ших це­лей, что вся­кий раз бу­дет за­ни­мать у вас око­ло ми­ну­ты. В даль­ней­шем ка­ж­дый день уде­ляй­те ми­ну­ту на то, что­бы удо­сто­ве­рить­ся, на­сколь­ко бы­ст­ро вы при­бли­жае­тесь к той или иной це­ли. На­сколь­ко ва­ше по­ве­де­ние со­от­вет­ст­ву­ет ва­шей це­ли.

Расскажите, в чем ваша проблема, но только в поведенческих терминах.— В поведенческих терминах? — переспросил я. — Что вы имеете в виду?— Я имею в виду, — пояснил менеджер, — что я не хочу слушать об одних только установках и чувствах. Изложите происходящее в осязаемых, измеримых терминах.

Я уже сказал вам, что не принимаю решений за других людей, — твердо произнес менеджер. — Решайте сами.

Качество — это значит предоставлять людям те продукты или услуги, которые они действительно хотят иметь.