Цитаты из книг автора «Карен Фелан»

Помимо многочисленных статей, вышли в свет два бестселлера: «Наказанные наградой» Элфи Кона и «Драйв» Дэниела Пинка. В первой показано, что награды и поощрения могут принести краткосрочные плоды, но в долгосрочной перспективе подавляют стремление к обучению и внутреннюю мотивацию. Дэниел Пинк приводит данные исследований, свидетельствующих о том, что работников больше всего удовлетворяет фиксированная зарплата чуть выше средней по отрасли и что работников умственного труда внешние награды в виде бонусов, акций и т.д. не привлекают. Оба автора едины во мнении, что системы внешних вознаграждений имеют тенденцию к снижению креативности и энтузиазма у работников, разрушая присущее им желание учиться, создавать ценности для общества и хорошо делать свою работу. Придавая задаче денежную ценность, мы неосознанно транслируем мысль, что она не содержит в себе ценности и сама по себе ценностью не является.

Я не раз наблюдала, как этот процесс деморализует довольных, мотивированных сотрудников. Наше второе допущение неверно: аттестация не способствует повышению эффективности, а понижает ее. Аттестация опустошает. Эффективность повышается коучингом и обратной связью, которая проявляется в ежедневном взаимодействии. Общение менеджера и сотрудника (а также общение с коллегами) — вот верное средство для повышения качества работы. Наши теперешние системы управления эффективностью, которые сводятся к заполнению бланков, подсчету очков, ранжированию и распределению бонусов, только портят отношения.

Хотя нам нравится думать, что система объективна благодаря SMART-целям и спискам компетенций, исследования доказывают наличие множества необъективных моментов. Вот некоторые из отмеченных необъективностей. Фаворитизм. Мы даем более высокие рейтинги людям, которые нам нравятся. Общие ценности и стиль общения. Нам нравятся такие, как мы, и мы присваиваем им более высокие рейтинги. Дискриминация по возрастному, расовому и половому признаку. И снова мы присваиваем более высокие рейтинги людям, похожим на нас, или в соответствии с выработанными у нас стереотипами. Эффект ореола. Успех или неуспех в одной области автоматически переносится на другую, не связанную с первой, например, лохматый человек воспринимается как плохой оратор — такую оценку он и получает. Отношение к нам. При оценке других мы берем за основу рейтинг, присвоенный нам самим.

Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря[15] и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу.

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно HAM).

Система показателей работает как приборная доска автомобиля. Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!

Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения.

Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.

С какого момента отсчитывать цикл разработки товара-новинки — с того момента, когда товар еще идея, или с того момента, как на разработку выделен бюджет, или с того момента, когда назначен менеджер проекта? Включены ли расходники в показатель по тренингам «долл./чел.»? Входят ли в количество бракованной продукции детали, которые отправили на доработку, чтобы они соответствовали спецификациям?

Финансовое дело — это не наука, а вопрос, открытый для дискуссии; правила — всего лишь общепринятые принципы бухгалтерского учета (в Соединенных Штатах учет ведется по GAAP[12], а не по МСФО[13]) и в разных странах могут отличаться. В разных компаниях могут по-разному понимать, что входит в себестоимость товарной единицы, что такое капитальные вложения и издержки и что можно считать активом, и могут манипулировать этими понятиями, чтобы нарисовать желаемую картину. Крайний случай — финансовые игры, в которые играл Enron.