Цитаты из книги «Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление»

Рассмотрим простейшую структуру личных интересов человека, коим прежде всего является каждый из владельцев, менеджеров и персонала организации. Для этого все известные нам долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные интересы разобьем на две части

Важно понимать, что рост активов, разработка и привлечение новых технологий, оптимизация организационной структуры, совершенствование системы управления, повышение квалификации персонала и т.д. не являются развитием как таковым, а могут лишь быть позитивными предпосылками для него.

Какое заблуждение является самым распространенным, когда речь заходит о развитии? К сожалению, многие предприниматели и менеджеры такие изменения, как, например, открытие нового супермаркета, ресторана, завода или фабрики, а также размещение акций, получение инвестиционного займа или банковского кредита, считают состоявшимся развитием.

Итак, развитие организации имеет место, если выполнены два условия: Необходимое — есть рост результативности, т.е. увеличение объемов производства и продаж; Достаточное — есть рост эффективности, т.е. увеличение прибыли. Другими словами, организация развивается, когда вместе с ростом объемов производства и продаж продуктов происходит увеличение прибыли.

продажи продуктов, а также прибыль компании в течение последних отчетных периодов (месяцев, кварталов, полугодий, лет). Сравнивая их с плановыми ожиданиями, владельцы и менеджеры могут отнести свою компанию к одной из следующих пяти групп: Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Ничего менять не надо. Бизнес результативен и эффективен. Мы достаточно производим и продаем. Это приносит хорошую прибыль. Но для дальнейшего роста нужны организационные изменения. Бизнес результативен, но не эффективен. Мы достаточно производим и продаем, но хорошей прибыли нет. Бизнес не результативен, но эффективен. Мы мало производим и продаем то, что приносит хорошую прибыль. Бизнес не результативен и не эффективен. Мы мало производим и продаем, но это не приносит хорошую прибыль1.

Для такой оценки нужны точные данные о том, как менялись объемы производства и

Любое развитие начинается с планирования организационных изменений. Чтобы определить, что менять, каким образом и когда, необходимо знать текущее состояние компании. И прежде всего насколько она результативна и эффективна.

Второй базовой целью любой организации является эффективность — минимизация расходов, связанных с производством и продажей продуктов.

Низкая доходность свидетельствует о низкой результативности организации — о том, что ее продукты не в полной мере соответствуют тому, что нужно, важно и полезно потребителям.

Создание любой организации продиктовано интересами ее учредителей (владельцев). И с этим невозможно не согласиться. Однако главная особенность всех организаций заключается в другом. Существует лишь один способ реализации таких интересов — создать продукт, способный реализовать интересы совершенно других людей.