Цитаты из книги «Секреты развития: Как, чередуя инновации и системные изменения, развивать лидерство и управление»

ее корпоративная культура, способность владельцев создавать атмосферу, отвечающую важнейшим интересам и потребностям таких людей.

Что является платформой (основой) такой привлекательности? Что прежде всего может удерживать и привлекать людей, способных инвестировать высокий интеллект, незаурядный творческий потенциал, глубокие профессиональные знания, богатый опыт, мастерство, талант, умение работать в команде, а также деньги? Конечно, внутренняя среда организации

Персонал главным образом осуществляет производство и про­дажу продуктов. Из определения организации вытекают три очень важных следствия, устанавливающих прочную взаимосвязь всех четырех групп: Реализация интересов какой-либо группы в ущерб интересам других групп противоречит сущности организации; в краткосрочной перспективе это приводит к снижению результативности и эффективности, а в среднесрочной и долгосрочной — к остановке или прекращению деятельности. Многократно повторяющаяся реализация интересов четырех групп возможна лишь при надлежащих действиях первых трех групп (владельцев, менеджеров и персонала). Каждая группа в рамках единого процесса должна быть заинтересована в реализации не только интересов собственных, но и других групп.

Менеджеры, вырабатывая и принимая управленческие решения, организуют: производство и продажу продуктов; обеспечение финансовыми и материальными ресурсами, а также специалистами и производственным персоналом.

владельцев. Они генерируют идеи и предпринимательские замыслы, формируют уставный капитал и нанимают менеджеров. Нередко функции менеджеров выполняют сами владельцы организаций, в основном такая ситуация складывается в небольших компаниях.

В чем главная ценность хорошей организационной (корпоративной) культуры? Она исключает обязанности, которые противоречат убеждениям людей и идут вразрез с их интересами.

Прежде чем искать менеджера или специалиста, определяют круг его обязанностей, т.е. его функцию или, как еще говорят, функциональную зону ответственности. Затем подбирают человека, чья функциональность «покрывает» данную зону.

Чтобы определить, способен ли человек выполнить ту или иную функцию, необходимо все наши представления о нем разложить на отдельные элементы. Так мы сможем создать его функциональную модель

человеческому общению, коллективному труду и многому другому, включая, конечно, и материальное вознаграждение. Ко второй — интересы, которые мы реализуем вне организаций, но с использованием полученного там материального вознаграждения. Это покупка новой квартиры или дома, мебели и бытовых принадлежностей, автомобиля, одежды и продуктов питания, оплата коммунальных, телекоммуникационных, строительных и ремонтных услуг, а также услуг, связанных с продолжением образования, воспитанием и обучением детей, лечением, путешествиями, отдыхом и многим другим.

К первой отнесем все, что можно реализовать посредством участия в деятельности организации. Это могут быть интересы, связанные с профессиональным и карьерным ростом, получением новых знаний и опыта, самореализацией, стремлением к простому