Цитаты из книги «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»

В моей работе с общественными организациями самыми серьезными препятствиями для инноваций в бизнес-моделировании являются: 1. Неспособность понять существующую бизнес-модель, 2. Отсутствие общего языка для разговора о бизнес-моделях. 3. Недостаток воображения, мешающий разработке новых бизнес-моделей.

Образное мышление улучшает стратегические исследования, превращая абстрактное в конкретное, высвечивая связи между элементами и упрощая сложные структуры.

Одна из задач в процессе генерации новых идей — не обращать внимания на статус-кво и не зацикливаться на потенциальных трудностях. Только в этом случае возможно создать действительно новую бизнес-модел

Работа дизайнера — расширять границы сознания, создавать новые возможности и в конечном итоге наращивать ценность для потребителя

Стандартный стиль многосторонней платформы: пользовательская сторона получает большие скидки ради того, чтобы поставить на рынок максимально возможное количество приставок. А деньги зарабатываются за счет другой стороны — разработчиков игр.

производители разрабатывали сложные и дорогие приставки и долгие годы продавали их себе в убыток, субсидируя производство устройств из других источников дохода.

еревели эти идеи на язык шаблона бизнес-модели, чтобы их было проще сравнивать, понимать и применять. В одной бизнес-модели могут соединяться черты нескольких стилей.

У бизнес-мыслителей, таких как Константинос Маркидес, Чарльз О’Рейли III и Майкл Тушман

Оценка вашей бизнес-модели в целом очень важна, но рассмотрение ее в деталях также может выявить интересные возможности для инноваций и обновления. Эффективный способ сделать это — объединить классический SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз) с шаблоном бизнес-модели. Такой анализ дает возможность рассмотреть элементы бизнес-модели под разными углами, в то время как шаблон дает необходимый фокус для систематизации обсуждения.

В процессе дизайна бизнес-моделей потребительские сценарии помогают выбрать правильное направление поиска: решить, например, какие каналы сбыта наиболее удобны, какой тип взаимоотношений установить с клиентами, за решение каких задач потребители готовы платить. Создав сценарии для разных потребительских сегментов, мы можем понять, можно ли обслуживать эти сегменты с помощью единственной бизнес-модели или же придется видоизменять ее для каждого из них?