Цитаты из книги «Открытое мышление. Как выйти за пределы своей точки зрения»

постоянными самооправданиями и обвинениями. Те, на ком лежит задача исполнения, всегда могут списать неудачные результаты на нереалистические, основанные на недостаточной информации планы. Те же, кто занят планированием, обычно винят в ошибках исполнителей. Лидеры постоянно призывают к большей ответственности, но сам принцип работы подавляющего числа организаций ведет к тому, что их призывы чаще всего не находят отклика.

переоценки своей роли. О руководстве. Хорошо ли я понимаю цели своего руководителя? Что могу узнать о них? Что убедит меня в том, что я несу ответственность за свой вклад в результаты руководителя? С кем я должен работать, чтобы действительно помочь своему начальнику добиться этих результатов? О клиентах. Кто мои клиенты, каковы их цели и как я могу помочь с их достижением? Как оценить успешность моей помощи? О коллегах. На кого из коллег влияют мои действия? Могу ли узнать, помогаю я им или мешаю в достижении их целей? О непосредственных подчиненных. Растут ли способности моих непосредственных подчиненных? Задал ли я четко общий для всей команды результат; понимают ли они, какой вклад вносят в этот результат? Осознают ли они, как их работа влияет на способность других вносить вклад в общий результат? Отвечают ли они за это воздействие на работу остальных? Как я могу им в этом помочь? Каков бы ни был ваш ранг в организации, начните переосмысливать свою деятельность, чтобы поместить ее в контекст получения общего результата. Если вы руководитель, обдумайте свою роль и вместе с командой или подразделением наметьте пути к достижению главной цели. Если вы топ-менеджер, можете создать твердый фундамент для работы на основе открытого мышления во всей организации. Трудно построить жизнеспособную культуру на базе открытого мышления без направляющего общего результата, который требует единения всех сотрудников. Имея главную для всех цель, легче предпринять ряд конкретных шагов по успеш

Все дело в том, чтобы разные люди сосредоточились на одном общем результате».

рамках открытого мышления? Понимаю ли потребности, цели и проблемы всех заинтересованных лиц? Приложил ли я дополнительные усилия, чтобы разрешить эти проблемы? Несу ли ответственность за свое воздействие на окружающих?

Мы предлагаем провести проверку типа мышления и только потом обдумывать поведенческие решения. Задайте себе следующие вопросы: Обдумываю ли я этот вопрос

Впервые за два дня работы мы разбили коллектив на представителей руководства и профсоюза. Каждой команде выдали по перекидной доске и сформулировали по три вопроса, которые помогли бы им 1) осознать потребности, цели и проблемы другой группы, 2) подумать, какие усилия они могут приложить, чтобы помочь второй команде, и 3) попытаться оценить

Этот вопрос команда нашего Института Арбингера была вынуждена задать себе. Мы словно бы снова оказались в том фойе, и перед нами стоял тот же вопрос: чьи цели и потребности — клиента или собственные — будут предметом нашего основного внимания и заботы?

надо рассматривать людей не как объекты, а как личности. Когда вы осознаете это, будете помнить об этом всегда».

допросе. — Скромность, — ответил Пол. — Она отличает тех, кто может преобразовать предприятие, от тех, кто не может. Хорошие руководители обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных. Они не делают вид, что все знают. Напротив, создают среду, которая поощряет сотрудников брать инициативу и искать ответы на актуальные вопросы, касающиеся их организации

чиненных вызван слабым откликом руководителя. Помните о главном принципе: «С моей точки зрения, проблема во мне». Начинать надо с себя. Реакция других будет в основном зависеть от того, что они увидят во мне.