Цитаты из книг автора «Институт Арбингера»

— А в чем для вас состоит самое важное умение руководителя?Они почувствовали себя как на перекрестном допросе.— Скромность, — ответил Пол. — Она отличает тех, кто может преобразовать предприятие, от тех, кто не может. Хорошие руководители обладают достаточной скромностью, чтобы видеть не только себя, и понимают истинные качества и способности подчиненных. Они не делают вид, что все знают. Напротив, создают среду, которая поощряет сотрудников брать инициативу и искать ответы на актуальные вопросы, касающиеся их организации.

Открытое мышление содержит в себе широкие возможности для позитивных изменений. Прежде всего, те, кто его практикует, перестают быть роботами. В их жизнь, работу приходит осмысленность. Они изучают жизнь и людей вокруг себя, находят в них потенциал и безошибочно применяют его там, где он действительно необходим.

Открытое клиентское обслуживание и открытые структуры стимулирования сотрудников в CFS2 (глава 7) привели к самым высоким в индустрии доходам. Открытые методы отчетности в Ford (глава 8) дали компании возможность восстановиться после финансового кризиса, чем не могли похвастаться остальные. Тщательно продуманные попытки Tubular Steel помочь каждому сотруднику организации переосмыслить свои роли и обязанности в русле открытого мышления вылились в лидерство по производительности в индустрии (глава 10).

Как выяснили в Hope Arising, реализация двух этапов схемы открытого мышления еще не все. Если мы не оценим воздействие наших усилий на цели тех, кого обслуживаем, то не поймем, как можно усовершенствовать свои действия, что в итоге обернется просто недостаточно хорошей работой.

Колоколообразная кривая ведет к появлению рейтинга производительности, основанного на успешности сотрудников относительно друг друга. Она не оценивает реальную производительность и результаты каждого. Максимально детальный анализ эффективности, основанный на настоящих результатах и оценке воздействия, может выявить необходимость увольнения более десяти процентов персонала или, напротив, сохранения абсолютно всех. Однако для этого требуется, чтобы организацией перестали управлять исключительно с помощью распоряжений, а доверили бы лидерам и менеджерам действительно вести людей за собой и развивать

Когда лидеры понимают, что не надо воспринимать себя слишком серьезно, и начинают устранять различия между собой и другими, это позволяет произвести масштабные изменения в типе мышления.

Через пару часов с начала беседы перед командой встал вопрос о различиях, что впоследствии привело к очень важным открытиям: есть ли в организации сотрудники или группы, которые могут чувствовать себя объектами?

печить сбор сведений и предложений от сотрудников всех уровней и принять их во внимание? Как постоянно проверять себя, чтобы убедиться: мы не создаем между нами как руководителями и остальным персоналом ненужных барьеров?

Затем задайтесь вопросами, которые способны породить идеи улучшений: как дать сотрудникам понять, что мы ценим их? Как лучше понять их точку зрения и заботы? Какие ловушки лидерства существуют в нашей организации? Какие из них оправданны с точки зрения бизнеса, а какие нет? Что можно сделать для устранения разграничения между руководством и остальным персоналом?

Сначала руководствуйтесь вопросами, которые побуждают тщательно обдумать опыт других сотрудников: каково здесь работать? Чувствуют ли сотрудники, что их ценят? Что их понимают? Насколько они ощущают одобрение руководства? Какие различия на рабочем месте могут их беспокоить? Какие различия дают им повод чувствовать себя менее важными?