Цитаты из книги «Маршрут построен!»

в данной книге точки будут разделены (как уже упоминалось) на шесть видов: Точки первичного осмысления. Помогают клиенту узнать о вас и сформировать критерии выбора будущего идеального для вашего бизнеса решения. Точки активной оценки и выбора. Делают возможным принятие клиентом решения в пользу вашего продукта или услуги. Точки фазы сделки. Помогают клиенту быстро приобрести ваш продукт в нужном количестве по нужной именно вам цене. Точки постпокупочного опыта. Данный вид точки позволяет, с одной стороны, сформировать у клиента правильное восприятие ценности вашего продукта и научить его извлекать из продукта максимум выгоды, а с другой стороны — отвечает за сбор обратной связи. Если она удачна, точка дает возможность донести информацию другим потенциальным клиентам. Триггерные точки. Их использование не позволит клиенту забыть о вас среди множества предложений от конкурентов. Точки «петли лояльности». Отвечают за регулярное совершение клиентом повторных покупок.

Этап триггера. Компания напоминает о себе через триггеры и делает персонализированное предложение, когда у человека появляется желание повторной покупки. Этап «петли лояльности»[1]. Человек начинает регулярно покупать (рис. 2).

Нормативистский подход показывает не физическое перемещение потребителя, а логику покупки, выделяя в путешествии клиента шесть этапов. Этап первичного осмысления. Потенциальный клиент осознает некую потребность, которую хочет удовлетворить. Этап оценки. Человек находит для себя альтернативные решения удовлетворения потребности и выбирает соответствующее критериям. Этап сделки. Клиент отдает деньги и получает за них продукт или услугу. Этап пользовательского опыта. Возникает совокупность ощущений и впечатлений по поводу продукта или услуги. Если опыт положительный, то человек готов совершить покупку вновь. Если опыт отрицательный, то клиент вернется на этап первичного осмысления и не даст «провинившейся» компании нового шанса продать ему что-либо.

В маркетинге существует огромное количество подходов к определению путешествия потребителя, но в целом их можно свести к двум способам — органическому и нормативистскому. Органический подход — метод описания путешествия потребителя на основании того, как клиент реально взаимодействует с компанией на каждом этапе любого процесса. Это буквально физический маршрут отдельно взятого человека. Этот способ не универсален и применим главным образом для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что потребительское путешествие строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и «походить в его ботинках». Яркий пример органического подхода — Starbucks. Если взглянуть на карту путешествия потребителя Starbucks, видны этапы физического перемещения пользователя (рис. 1). В карте прописаны моменты «встречи» клиента и кофейни: начиная с мысли выпить кофе и заканчивая тем, как этот кофе подают человеку у барной стойки и как клиент покидает заведение. В России аналогичный пример — «Додо Пицца», составившая карту путешествия клиента в формате MindMap.

Американский бизнес-консультант Клейтон Кристенсен сформулировал теорию, которую назвал «теория работ», по-английски — Jobs To Be Done, или «работа, которая должна быть сделана». В 2008 г. Кристенсен занимался оптимизацией маркетинга крупной сети по продаже молочных коктейлей. Он заметил, что большую половину выручки компании приносят мужчины от 30 до 50 лет. Это наблюдение заинтересовало его, и Кристенсен стал изучать структуру покупки — через программу лояльности, собиравшую необходимые данные. Он обратил внимание на то, что существовали два пика потребления молочных коктейлей в данной сети — утро будних дней и послеобеденное время в выходные. Эти два пика не совпадали ни по объему, ни по составу покупаемых напитков — даже у одного человека, как будто это были совсем разные люди. Утром мужчины покупали большие стаканы 0,5–0,7 л с густым составом, а после обеда в выходные — маленькие стаканчики 0,2 л, чаще всего с нарезкой из каких-нибудь фруктов. Все оказалось очень просто: эти мужчины знали, что пить кока-колу и есть пончики по утрам вредно для здоровья и для фигуры, а с другой стороны, не хотели лишать себя радостей жизни, тратя много времени на приготовление полноценного завтрака. Поэтому они выбирали для себя «разумную альтернативу» — молочные коктейли. Они брали большой стакан с густым содержимым, чтобы можно было не торопясь попивать его в автомобиле по дороге на работу. А после обеда по выходным эти же люди везли своих детей из секций и покупали им маленький коктейль — чтобы ребенок тоже питался правильно, — но с фруктами, чтобы было вкуснее. Вкусный молочный коктейль — это хороший и недорогой способ побыть «хорошим папой». Не надо вести ребенка в магазин игрушек и Диснейленд, нет нужды играть с ним в бейсбол на заднем дворе — купил коктейль, и ты уже классный отец. Кристенсен говорит: таким образом, один и тот же человек в двух очень разных ситуациях нанимал наш коктейль (Кристенсен использует именно такое слово, hire a product — нанять продукт) для решения двух совершенно разных задач, хотя социально-демографически эта целевая аудитория одна и та же. Отличается логика покупки, и в рамках разной логики маркетинг должен обращаться с потребителями по-разному.

путешествие потребителя — это совокупность всех точек контакта, через которые проходит клиент, и то, каким «ребром» они к нему поворачиваются. Допустим, я захожу в Starbucks утром понедельника, чтобы поработать. Чего я жду от кофейни? Наличия в меню завтраков, множества розеток, больших удобных столов, отсутствия громко играющей музыки. Во вторник вечером, после работы, мои задачи уже иные: я хочу насладиться вкусным напитком. В таком случае я буду ожидать умиротворяющей музыки, широкого выбора кофе и укромных уголков, откуда можно наблюдать за прохожими. Обратите внимание: в обеих ситуациях и кофейня, и я остались прежними, изменились только требования к кофейне. Это случилось потому, что изменилась цель моего визита. Отсюда следует, что не существует универсального набора точек контакта, гарантирующего бесконечный успех в работе с клиентами. Как говорится, кто ищет волшебника, чаще всего находит сказочника. Работу с точками контакта необходимо выстраивать, изучая варианты поведения и цели клиентов, многообразные потребности и реакции — все то, что в рамках этой книги мы будем в дальнейшем называть Jobs To Be Done.

Позиционирование в B2B: почему не нужна дифференциация Рассказывать нужно не о том, что вы хорошие, а о том, почему клиенту с вами будет хорошо. Это особенно актуально, когда речь заходит о B2B. Дело в том, что на B2С-рынках ключевым способом выстраивания позиционирования является дифференциация. Чем более специфичен наш продукт или услуга, чем он сильнее отличается от продуктов или услуг конкурентов, и тем проще построить позиционирование. Например, косметика с кислородным каналом, батончик, который утоляет голод, банк друзей и т.д. В то же время надо понимать, что в B2B-дифференциация является довольно нежелательным явлением. На первый взгляд это звучит странно, и некоторые предприниматели несколько неверно это понимают. То, что дифференциация в B2B нежелательна, еще не означает, что продукты или услуги в B2B должны быть такими же, как у всех. Нет, речь идет о позиционировании, то есть о тех словах, которыми вы рассказываете о вашем продукте. Представьте, что вы, как в песне Семена Слепакова, все вдруг стали акционерами «Газпрома». А я решил предложить вам услуги своей маленькой бухгалтерской фирмы, но мои недобросовестные маркетологи научили меня строить продажу B2B-услуги через дифференциацию. На встрече я говорю: «Мы самая необычная бухгалтерская фирма. Так, как мы делаем бухгалтерский учет, никто больше в мире не делает». Вряд ли вы купите мои услуги. Творческие бухгалтеры, тонко чувствующие аудиторы, нестандартно мыслящие юристы — все это, если вдуматься, не совсем то, чего хочет B2B-рынок.

Привлечь нового клиента стоит в среднем в семь раз дороже, чем удержать существующего. Соответственно, разница между отрицательным и положительным пользовательским опытом в экономическом смысле очень велика. Особенно это ощущают на себе те рынки, где спрос сокращается, а его львиная доля приходится на уже существующих клиентов. Именно поэтому

Проведите оценку клиентской базы по модели Шиффмана и начните распределять усилия продавцов в пользу тех клиентов, что прошли оценку по BANT. Оцените основные причины оттока в вашей компании и разработайте два-три шага к его сокращению. Оцените ваши материалы поддержки продаж (можно по уже знакомой модели RDB). Оцените вас и ваших конкурентов внутри континуума est, определите оптимальный набор характеристик для вашей компании. Приведите ваше коммерческое в соответствие с методикой ABCD.

Итоги главы Не все клиенты «одинаково полезны». Некоторые из них никогда ничего не купят, а потому тратить на них время в условиях ограниченных ресурсов неразумно. Используя методологию BANT, мы можем отделить клиентов, скорее склонных к покупке, от тех, кто вряд ли совершит покупку. Одним из главных врагов эффективных продаж является отток — ситуация, когда клиент готов купить, но мы не готовы ему продать. Можно выделить три ключевые причины оттока: OОS, логистические проблемы и негибкая скоринговая модель. Одна из ключевых задач маркетинга на этапе сделки — поддержка продаж. Механики и способы данной поддержки варьируются в зависимости от бизнес-процессов и каналов продаж. Как бы то ни было, поддержка продаж опирается на относительное преимущество, находящее свое выражение в est-модели. Хорошие материалы поддержки продаж опираются на