ушла из вашей компании?
– Я думаю, она уже выросла из этой позиции, и ей нужна такая профессиональная ниша развития, какую мы, к сожалению, не смогли ей предложить.
– Она была вашим непосредственным подчиненным?
– Да.
– Скажите, пожалуйста, сколько сотрудников было в подчинении у Светланы?
– Около десяти.
– Как вы можете ее охарактеризовать в качестве руководителя?
– Она хороший руководитель, умеет слышать подчиненных, мотивировать, направлять в работе и каждого доводить до получения результата, то есть умеет организовать не только себя, но и весь коллектив, что можно считать основным для позиции руководителя.
– А какие вы видите ее зоны развития?
– Я думаю, это расширение масштаба работы, управление большим отделом, может быть, и рост именно по закрытию профильных позиций.
– Какие вы видите у Светланы стороны, мешающие в работе, что ей нужно в себе развивать?
– Я думаю, это повышенная ответственность, прежде всего к себе. Здесь нужно поработать над тем, чтобы больше делегировать полномочий подчиненным, для хорошего руководителя это важно.
– А как у человека, который самостоятельно ищет людей, какие стороны…
– Она хорошо с этим справляется. Я думаю, здесь вряд ли стоит искать слабые места. Человек, который умеет делать работу сам, может научить и тех, кто рядом.
– Скажите, вы бы хотели работать в дальнейшем со Светланой, если бы у вас такая возможность была?
– Да, я готова ее принять, если бы она захотела вернуться в нашу компанию или если бы у нас появилась возможность расширения, чтобы ее этим заинтересовать.
– А почему вы ее отпустили?
– Потому что для специалиста на первом месте прежде всего стоит профессиональное развитие.
– Большое спасибо вам за ответы, всего доброго, до свидания.
Записали? Сравним!
Готовы ли были вы на основании полученной информации принять решение? Какое?
Какие вопросы задали бы дополнительно? Какие технологии использовали бы?
В нашем примере не был применен метод домино, а он бы очень помог.
Я бы поинтересовался количественными показателями: сколько вакансий было закрыто, в какие сроки.
Вопросы задавались разноплановые, это хорошо. Но все они были довольно поверхностными, ни одну тему рекрутер не попытался по-настоящему раскрыть. Вроде разговор правильный, а конкретного результата нет, какое-то размытое впечатление о кандидате.
Получение рекомендации – это то же самое собеседование, помните? Самое главное: в этом диалоге нет элементов собеседования. Это просто милая беседа об общем знакомом.
При этом Наталья явно подыгрывала своей собеседнице. Реальный генеральный директор утомился бы на третьем вопросе, а на четвертом прямо заявил бы об этом. Надо расположить к себе собеседника: где-то пошутить, где-то отвлечься: «О, у вас Светлана год проработала, мы тоже