Цитаты из книг автора «Игорь Рызов»

Я часто слышу вопрос – насколько должна быть завышена заявляемая позиция? Это – индивидуальный показатель. Конечно, она должна быть разумной. Я обычно проверяю адекватность заявляемой позиции, воспользовавшись правилом Генри Форда: «Если есть формула успеха, она сводится к умению встать на место другого человека».

При любом изменении интересов периметр не может уменьшаться. Это – наиважнейшее правило. Другими словами, если вы уменьшаете цену (то есть одну из граней), то надо четко осознавать, за счет увеличения каких граней можно сохранить значение периметра многогранника. Это правило позволяет вам двигаться навстречу оппоненту, но не нарушать свои интересы. Например, если ваш начальник не может вам поднять зарплату, вы можете сохранить свои интересы за счет дополнительного выходного, гибкого графика или дополнительного обучения. Если закупщик принципиально не хочет снижать отсрочку платежа, вы сможете сохранить свои интересы, увеличив немного цену, или введя новый продукт, или предложив ему расположить ваш товар на выгодном месте.

Все должно иметь цену – и репутация, и отзывы, и возможность в будущем увеличить объемы поставок. В вопросе монетизации очень полезно обратиться к стратегическим планам – своим или своей компании.

Шаг 1. Поиск интересов Необходимо задуматься, какие интересы могут у вас возникнуть при решении той или иной ситуации. Эти интересы и будут гранями «магического» многогранника. Всегда есть основной интерес, который переговорщик, как правило, видит сразу, но обязательно в любой ситуации будут, пусть на первый взгляд незначительные и неважные, грани.

Звонит разъяренный клиент и кричит: – Вы нарушили сроки оплаты, сроки поставки! Вы нас подвели, из-за вас у нас кошмар просто, что творится! Не совсем опытный переговорщик предлагает сразу методы компенсации. – Вы знаете, мы готовы компенсировать ваши издержки… – Каким образом? – Мы готовы вам дать скидку… – А еще? – Еще… ну, вот это… И это «еще» может продолжаться до бесконечности. Почему так происходит? Это – маневр. В этом случае непонятна выгода, причем – обеим сторонам. И

Компромисс отличается от уступки тем, что компромисс – это решение, которое принимается осознанно. Осознанно можно принять решение только в том случае, если ваш бюджет переговоров высок, но у вас еще в запасе есть достаточно времени, энергии, денег и ваши эмоции в порядке. Вы понимаете, что можно продолжать бороться и, возможно, в результате вы получите больше. Но эта выгода либо меньше, либо равна тому бюджету, что вы потратите на дальнейшую борьбу. И вот когда человек принимает такое взвешенное решение – это и есть компромисс.

Энергия, которую мы тратим на подготовку к переговорам и на их проведение. Деньги. Но не стоимость контракта, а сумма, в которую нам обходятся текущие переговоры. Эмоции, которые задействованы в переговорах.

Бюджет переговоров, конечно, зависит от суммы контракта и так далее, но в большей степени он зависит от четырех параметров, которые мы сейчас обозначим. Время, которое мы тратим именно

Нет, будете настаивать, я… Не знаю просто, глупость какая-то! Нет, нет, нет. МП: Можно вам один вопрос задать? З: Задавай! МП: Вопрос отсрочки платежа настолько принципиален для вас, что вы просто сейчас, если мы не договоримся, готовы, гипотетически, разорвать с нами контракт? З: … МП: Я предлагаю обсудить, на что мы готовы пойти в случае принятия вами нашего предложения.

три стратегии поведения с переговорщиком, избравшего, казалось бы, беспроигрышную модель поведения: 1. Стратегия «двух собак». Необходимо доказать, что вы сильнее. 2. Не поддерживать манеру поведения собеседника. Отвечать на жесткость мягко и тем самым дезориентировать. 3. На короткое время создать «пробивную силу» в нужной точке. «Если вас затягивает омут, не барахтайтесь, наберитесь сил, а потом – сильный рывок».