Цитаты из книги «Жажда»

Весь смысл бизнеса заключается фактически в одном – в эффективности. А его деятельность – в создании эффективных механизмов. Малых, средних, больших, но главное – масштабируемых и хорошо управляемых, где издержки функционирования снижены до минимально возможных. Бизнес – не тупое делание денег, а максимальная конструктивность, продуктивность и эффективность процессов, приносящих деньги. Поэтому и в филантропии нам близок такой подход. Наша цель не в том, чтобы потратить деньги на рыбу или удочки. Мы стремимся, найдя перспективную для социального предпринимательства нишу, организовать работу так, чтобы максимум на пятый год порожденный нами (да, поначалу на деньги фонда) проект имел диверсифицированную систему самообеспечения и вышел на собственную операционную устойчивость. И, как показывает практика, некоторым проектам это удается сделать даже раньше. В этом и состоит принципиальное отличие нашего подхода от классического представления о благотворительности.

Задача, которая стоит сегодня перед передовыми развитыми обществами, заключается в том, чтобы принципиально перестроить всю систему «рыбной ловли», а точнее – создать новые «рыболовные» экосистемы. Понятие экосистема представляется мне наиболее подходящим, потому что в него зашиты одновременно и принцип органичного развития, и осознанная управляемость. Мы нуждаемся не в затыкании брешей путем распределения и перераспределения ресурсов, а в создании как можно большего количества «точек кипения», где свободная деятельность вовлеченных людей дает прирост ресурсов, их умножение. Именно такие экосистемы обладают способностью к самостоятельному расширению и усложнению. А это означает, в свою очередь, что для «большой рыболовной трансформации» нужны бизнес-подходы. Бизнес знает, как умножать и как управлять этим процессом. На протяжении долгого времени управленческую моду задавала военная сфера – не только органы госуправления, но и корпорации ориентировались на военный опыт построения иерархий и управления большими коллективами людей. Н

Когда твоя фамилия Рыбаков, а твои предки четыре века тому назад пришли на Волгу и, судя по фамилии, точно занимались рыбной ловлей, шутки и метафоры на эту тему неизбежны. Что ж, воспользуюсь подачей, чтобы объяснить, в чем я вижу свою задачу. Всем известна мудрость, гласящая, что не надо давать людям рыбу – надо дать им удочку и научить ловить. Так вот: в современном мире этот рецепт больше не работает. Раздав удочки, мы добьемся только одного: все займутся интенсивной рыбной ловлей в доступных им водоемах и очень скоро выловят всю рыбу. Собственно, именно это и происходит в мировой экономике.

Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят. Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением. Ошибки надо принимать не как поражения, а как возможность научиться чему-то новому.

Принципиально важно понимать, способен ли ты «на ходу» совершенствовать свой бизнес, выпускаемый продукт, исполняемые бизнес-процессы. Если уверен (ну, почти уверен), что можешь, – вперед! Часто достаточно опередить конкурентов на полшага, на полкорпуса – и ты уже получил тактическое преимущество. Это преимущество можно преобразовать в стратегическое – во многих моделях стратегии игры тот, кто первый начинает, тот и должен выигрывать, ибо в математическом смысле именно у него инициатива.

Когда делается много попыток, шансы всегда повышаются. Круг за кругом, одно к одному, то тут, то там что-то срабатывает. А потом эти срабатывания складываются в единую картинку – значит, пора подвести итоги и начать действовать. Кто-то проходит этот путь за пять лет, кто-то за десять, а кто-то – за полгода. Конечно, всегда остается риск, но его можно оценить. Но чем меньше риск, тем меньше доход и, на самом деле, тем меньше вероятность успеха.

Мы с Колесниковым делали это интуитивно, потому что понимали: не продолжишь это движение, случится где-то малый сбой – и все встанет. А для начального этапа как раз очень характерно, что в любой момент все может встать. Это главная его черта, и, соответственно, главная забота предпринимателя состоит в том, чтобы этого не случилось.

Начальный этап бизнеса отличает то, что в любой момент все может остановиться. Тут есть принципиально важный нюанс. Когда у бизнеса еще нет устойчивого и повторяющегося процесса (или он уже есть, но пока крайне хрупок), его развитие связано с необходимостью постоянной максимальной работы по «обкладыванию» процесса со всех сторон заготовками, повышающими вероятность того, что будет нащупан следующий шаг. Иначе процесс начинает затухать.

Каково истинное состояние компании? Что происходит на рынке, но еще не осознано игроками? Ответы на эти вопросы не существуют «сами по себе», они всегда будут зависеть от того, кто задает вопрос, как этот вопрос сформулирован и, конечно же, кому он задан. И даже от того, каково ваше собственное состояние, когда вы его задаете. Только со стороны может показаться, что человеку, управляющему успешной компанией, все всегда ясно. В действительности же за рутинными процессами зачастую скрываются принципиальные системные изменения, которые не осознаются до тех пор, пока не начнешь действовать. Надо протестировать реальность, но никакие доклады и исследования аналитиков не смогут дать полную достоверную картину.

Иногда такой подход доводит дискуссию до очень серьезной остроты и вынуждает оппонентов подтягивать дополнительные аргументы, которые они обычно не вытаскивают на обозрение. Люди оказываются вынуждены сами слушать собственные доказательства, и часто бывает, что внутренне принятые аргументы, будучи вытащенными наружу, немедленно подвергаются переосмыслению. И ваш оппонент вдруг говорит: что это за ерунда? Почему я раньше так считал? Меня самого это, кстати, тоже касается. Часто, подвергнув сомнению что-либо, я на половине дороги мог спокойно согласиться с изначальным тезисом, на что едва ли не всегда слышал: «Вот, ты отказался от своего мнения!». Но суть-то в том, что это не было мое мнение – это был лишь способ подвергнуть сомнению высказанное суждение. Попытка разобраться, но не варясь в своих домыслах, а начав взаимодействовать с другими. Способ проверить некое утверждение, которое мне предлагали принять без размышлений, как аксиому. Я, возможно, и не против того, чтобы его принять, но только если оно действительно мне подходит. Чтобы убедиться в этом, мне нужно его пережить, «прожевать», прочувствовать, осмыслить. А чтобы осмыслить, я должен породить много аргументации