Когда происходят изменения — а растущие организации меняются постоянно, — не все подсистемы растут синхронно и интегрированно. Маркетинг толкает вперед,
ошибка в данном случае заключается в делегировании полномочий на предпринимательство без предварительного обеспечения интеграции. Основатель пытается найти себе замену, но, конечно же, никогда не будет
Таким образом, еще до того, как основатель передает в другие руки право на креативность и предпринимательство, он должен перестать быть основным инициатором, принимающим все решения, и стать интегратором более высокого уровня. Его роль станет заключается в том, чтобы объединять тех, кто отныне будет осуществлять интеграцию.
Чтобы сделать правильный выбор, все четыре PAEI-типа должны участвовать в заседании. Люди с определенными стилями, как правило, тяготеют к определенным организационным правилам. Это делает процесс осмысления встречи похожим на лоскутное одеяло.
Ключ к управленческому успеху — построение взаимодополняющей команды. Успешные компании — это продукт взаимодополняющей команды, участники которой непременно спорят друг с другом. То, как этот внутренний маркетинг — разрешение конфликтов — обрабатывается, зависит от особенностей характера каждой организации. Создание культуры, в которой внутренние конфликты могут быть решены конструктивно, минимизирует внутреннюю дезинтеграцию, что позволяет бизнесу сосредоточить свои усилия на покупателях и клиентах.
Поэтому каждый одновременно сидит на нескольких стульях и отчитывается перед разными руководителями, а тем временем факт неопределенности только усиливается. Тем не менее организация продолжает функционировать, поскольку, как и раньше, высокоцентрализованна. Угадайте, за кем закреплена вся власть? Правильно, за основателем.
Одно из проявлений этого дисбаланса — крайняя самонадеянность основателя. Он начинает верить в свою гениальность, в то, что для него нет ничего невозможного, поэтому совершает все более рискованные шаги. Он не считается с мнениями, не совпадающими с его собственным, бросает вызов сложившемуся порядку и даже здравому смыслу. Ему кажется, что быстрый успех сделал его настоящим героем, поставил выше любой критики и он способен провести компанию по краю пропасти.
Хороший код «давай-давай» выглядит как (PаEi). Он еще отражает стремление мечтать и делать, но в нем уже достаточно (А) и (I), чтобы установить некоторые ограничения на (Р) и (E). В топ-менеджменте (как и в семье) появляется тот, кто выполняет функцию сдерживания, устанавливает границы и возвращает задыхающегося от восторга основателя к реальности.