Цитаты из книг автора «Хорст Шульце»

4. Чтобы эффективно обслуживать гостей, мы помогаем друг другу, выходя за рамки непосредственных обязанностей. 5. Отвечать на телефон следует до третьего звонка и делать это с улыбкой в голосе. В разговоре используйте терминологию, которая отражает стиль-имидж отелей группы Capella. Не фильтруйте звонки. Избегайте переадресации звонков, не заставляйте гостей ждать на линии.6. Вы отвечаете за выявление и немедленное исправление дефектов обслуживания до того, как с ними столкнется гость. Предотвращение дефектов – ключ к совершенству обслуживания.7. Проверяйте, все ли зоны отеля находятся в идеальном порядке. Мы отвечаем за чистоту, техническую поддержку и организацию. Каждый отель следует установленной программе C.A.R.E (clean and repair everything – убрать и починить все) – независимо от того, увидят это гости или нет.8. Никогда не игнорируйте появление гостя. Чем бы вы ни занимались, если гость оказался в трех метрах (десяти футах) от вас – прервитесь, поприветствуйте его, улыбнитесь и предложите помощь. 9. Обеспечение безопасности – обязанность каждого сотрудника. Хорошо знайте вашу рол

2. Мы все знаем, что такое Вы спросите: «Что такое Zeitgeist?» Это хорошее немецкое слово (!), которое означает «дух времени» [или тенденции сезона]. Он со временем меняется под влиянием гостей, их пожеланий. Составляющими Zeitgeist являются эксклюзивность, преданность, опыт и традиции – каждую из составляющих мы определяем отдельным предложением. 3. Наш процесс обслуживания (а именно: радушный прием, предвосхищение и выполнение пожеланий гостей, приятное расставание) лежит в основе всех наших взаимодействий с гостями (именно всех, а не некоторых).

Я писал стандарты обслуживания для гостиничной индустрии, но их легко можно адаптировать и к другим сферам. Вот они: 1. Канон определяет цель нашей работы, общую для всех членов организации. Вы спросите: «Что такое канон?» В данном случае – официальное заявление, что мы «работаем в интересах наших учредителей рад

Если сегодня мы рассматриваем первый стандарт, то завтра разбираем второй, на следующий день – третий, и так по порядку. Через двадцать четыре дня начинается новый цикл.

Я не призываю вас делать в точности, как я. В вашей организации вы можете придумать что-то свое. Но как бы вы ни построили ознакомительный процесс, следует непременно акцентировать главную цель вашей организации – она того заслуживает. Сделать это нужно в такой обстановке и в такое время, когда сотрудники способны слушать наиболее внимательно.

стандартов качества. Именно так на вас будут смотреть во всей гостиничной индустрии». Затем я излагаю кредо нашей организации, очень подробно и с примерами.Я довольно долго говорю о четырех сверхзадачах любой компании (в общих чертах они описаны в третьей главе книги), детально разъясняя каждую из них. Постепенно подхожу к важным моментам:• Что нами движет: желание быть лучшими в нашей категории…• Вот что мы думаем о наших клиентах…• Чего они действительно ждут от нас: заботы и участия, уважительного отношения, быстрого разрешения всех проблем… • «Обслуживание клиентов» в нашей организации означает…

Затем я делаю паузу, пока собравшиеся глазеют на меня, недоумевая, что это за пуп земли перед ними. И тут я продолжаю: «Но и вы тоже! Ни один человек не должен претендовать на свое превосходство перед другим. Для этой компании вы не менее важны, чем я. Почему? Потому что ваше участие решающее. Если я не появлюсь на работе до завтрашнего вечера, мое отсутствие мало кто заметит! Но если кто-то из службы уборки номеров не выйдет на работу, то кровати останутся незаправленными. Мы не сможем заселить новых гостей, и это сразу же отразится на финансовой ситуации. И более крупные неприятности не заставят себя долго ждать!» Остаток первого дня и весь следующий я провожу, постепенно разъясняя собравшимся, почему мы работаем именно так, смотрим на вещи именно так, что за идея лежит в основе нашей организации. Я зачитываю заявление о видении компании, объясняя фразу за фразой, приглашаю каждого нового сотрудника разделить с нами наше ви́дение. Параллельно объясняю дебютантам, какие преимущества они извлекут для себя лично, работая в нашей организации. «Здесь вы становитесь приверженцем

В каждом новом отеле, который мы открывали, я всегда настаивал на том, что лично ввожу сотрудников в курс дела. Доведись вам оказаться на моей первой встрече с персоналом нового отеля, вот что вы увидели бы. Комнату наполняет гул голосов новобранцев, которые уже заняли свои места. И вот появляюсь я. На мне темный деловой костюм и галстук. Подхожу к кафедре. Первые слова, которые срываются с моих губ (конечно же, с сильным немецким акцентом): «Доброе утро! Меня зовут Хорст Шульце. Я президент и управляющий директор этой компании, и я очень

как у Эби. Но давайте признаем: очень немногие люди идут на работу, которую сами считают паршивой. Люди приходят на работу вносить вклад в общее дело. Когда вы приглашаете их присоединиться к вашей команде, занять должности, которые им подходят, у них появляется возможность раскрыть свои таланты. Они не безликая масса, которую мы просто используем. Мы не относимся к ним, даже подсознательно, как к предмету оборудования. Напротив, мы стараемся узнать их лично и сделать так, чтобы их собственные уникальные интересы совпали с теми обязанностями, которые они будут выполнять с энтузиазмом. В результате они становятся высококлассными сотрудниками на долгое время, что выгодно и им самим, и организации.

Кто виноват? В таких ситуациях легко винить сотрудника, которого увольняют: «Просто Джо не справился». Руководитель перечисляет случаи, когда Джо не сделал то или другое, выставляя его в плохом свете.Но тут я должен спросить: «А кто тот идиот, который взял его на работу?» Подходил ли Джо на эту должность изначально? Если он подходил – что можно было предпринять, чтобы помочь ему успешно работать? Что не смогли сделать? Неужели во всем виноват только он один? Если мы внимательно отбираем людей, а затем тщательно обучаем и направляем их (о чем мы поговорим в двух следующих главах), такие неловкие моменты случаются все реже и реже, и мы с радостью наблюдаем, как сотрудники раскрываются на своих должностях и приносят значительную пользу компании.