Цитаты из книги «Управление во время кризиса»

какой бы ни была первоначальная реакция, ваша главная задача — превратить негативный опыт в продуктивный, т.е. постараться приспособиться к трудностям и извлечь из них что-то ценное. В психологии существует понятие резилентности, или способности быстро и конструктивно реагировать на кризисы.

К счастью, сокращение штата не единственный способ сократить затраты на рабочую силу. Вместо этого стоит рассмотреть уменьшение рабочего времени, неоплачиваемые отпуска и оплату по результатам труда.

Однако компании, которые пережили кризис с наименьшими потерями, в своих усилиях по сокращению расходов полагались в меньшей степени на увольнения и в большей — на операционные усовершенствования. Об этом говорит Ранджай Гулати с коллегами в своем исследовании деятельности публичных компаний. Дело в том, что сокращение штата ударяет не только по сотрудникам, это еще и лишние затраты для компании. Наем и обучение сотрудников обходится дорого, поэтому многие компании предпочитают не сокращать штат, чтобы не набирать его снова, когда наступит подъем в экономике, особенно если полагают, что спад будет недолгим. Кроме того, сокращения плохо сказываются на рабочем духе и снижают продуктивность в тот момент, когда компании это совсем ни к чему.

«Фирмам и предприятиям, оказавшимся в наиболее сложных условиях в период кризиса, децентрализация давала относительные преимущества», — заключают исследователи. Они также выяснили, что с улучшением условий преимущества децентрализации уменьшаются — признак того, что делегирование полномочий имеет особую ценность в трудные времена. Почему децентрализация оказывается полезной? «Рецессия несет с собой большую неопределенность и неупорядоченность», — объясняет Садун. Поскольку в децентрализованных фирмах принятие решений делегируется более низким уровням иерархической лестницы, они могут лучше адаптироваться к меняющимся условиям. Например, они более агрессивно корректируют свои предложения в ответ на изменения спроса.

Недавнее исследование фирмы McKinsey это подтверждает: компании, которые более успешно пережили Великую рецессию, значительно сильнее сократили долю заемных средств в период с 2007 по 2011 год, чем их менее успешные конкуренты.

Мы рекомендуем сформировать увлеченную антикризисную команду, которая будет отвечать за реакцию вашей компании на экономический спад. Эта команда должна разработать экономические сценарии и определить, как они могут повлиять на бизнес; идентифицировать связанные с рецессией риски и возможности; а также приоритизировать инициативы, призванные снизить риск и использовать возможности. Затем она должна следить за реализацией инициатив, контролировать прогресс, анализировать результаты и пересматривать принятые меры в свете изменений экономической обстановки.

Как избежать проблем при реализации инициатив Одна из главных составляющих успеха антикризисных инициатив — их быстрая реализация. Чтобы избежать неудач, имеет смысл создать специальную антикризисную команду, в задачу которой входит наблюдение за реакцией компании на экономический спад.

Инновационные стратегии ценообразования также могут ослабить падение доходов. К ним относятся: ценообразование по результатам — предложенная консалтинговыми фирмами идея привязки размера платы к измеряемым преимуществам, которые получает потребитель при использовании товара или услуги; изменение ценовой базы, позволяющее клиенту, например, арендовать оборудование на почасовой, а не посуточной основе; ценообразование на основе подписки, когда клиент покупает право на использование продукта, например инструмента, а не продукт как таковой; а также введение платы за отдельные услуги вместо платы за их пакет, как делают авиакомпании с оплатой провоза багажа, питания и развлечений во время полета. Предложение клиентам новых и нестандартных пакетов финансовых услуг также может повысить продажи.

Часть мер по оптимизации организации и снижению уровня безубыточности очевидны: уменьшение количества ступеней организационной иерархии для сокращения числа работников, консолидация или централизация ключевых функциональных отделов, отказ от привычных, но приносящих незначительный доход видов деятельности. Административно-хозяйственные расходы — в частности, маркетинговые — также одна из основных мишеней сокращения издержек. Однако здесь необходимо учитывать риск: при необдуманном и резком урезании маркетинговых расходов компании затем нередко обнаруживают, что им придется потратить гораздо больше того, что они сэкономили, чтобы вернуться в медиапространство.

Обеспечив компании надежную финансовую базу, займитесь обеспечением жизнеспособности бизнеса. Вы должны быть готовы быстро и решительно повысить эффективность ключевых видов деятельности. Начните с агрессивных мер по снижению затрат и повышению эффективности. Хотя сокращение затрат — первое, о чем думает большинство компаний, предпринимаемые ими действия зачастую слишком осторожны и консервативны. Вам нужно как можно быстрее принять необходимые меры, используя экономическую нестабильность как толчок для осуществления того, что надо было сделать давным-давно, или для реализации уже предлагавшихся инициатив, которые отвергли как слишком спорные в спокойные времена. Однако не забывайте о том, что при всей важности быстроты ваш план должен быть хорошо продуман и обоснован. Не стоит урезать то, что в долгосрочной перспективе сможет принести пользу, а в случае отсутствия — нанесет вред, например поставит под удар будущие деловые возможности.