Цитаты из книги «Управление во время кризиса»

Вторая эмоциональная ловушка — это виктимизация. Многие из нас перед лицом чего-то неприятного берут на себя роль беспомощного наблюдателя. «Эти люди» поставили нас в такое тяжелое положение, говорим мы себе (и другим) снова и снова. Мы не принимаем как критику, так и полезные советы со стороны других и изо всех сил пытаемся доказать, что мы правы, а все остальные — нет и никто нас не понимает. Тем временем в душу закрадывается сомнение в себе, и мы ощущаем, что обстоятельства взяли нас в тиски, из которых никак не вырваться.

Люди обычно попадаются в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая — это сдувание. Человек, которому какое-то время сопутствовал успех, может начать чувствовать себя героем, способным в одиночку решить любую проблему. Травматическое событие может резко вернуть его с небес на землю. Даже у не самых героических личностей трудности способны вызвать бурю негативных эмоций — как выразился один менеджер, будто черная туча застилает наши глаза. Мы ощущаем разочарование в себе и окружающих, нам кажется, что нас обманули, несправедливо обидели и даже обложили со всех сторон.

Задавая себе ряд конкретных вопросов, менеджеры могут определять модели мышления, характерные для себя и своих подчиненных, и благодаря этому конструктивно переосмысливать негативные события. Опираясь на сформулированные выше четыре аспекта, они могут научиться преодолевать вызванный кризисом паралич, реагировать энергично и креативно и помогать подчиненным делать то же самое.

На воплощение самых высоких и благородных мечтаний о судьбе организации может не хватить всей жизни.

Наконец, не теряйте себя в своей роли. Когда ваша жизнь определяется единственным делом, каким бы важным оно ни было для вас и других, вы становитесь уязвимыми к изменению условий. Кроме того, это лишает вас возможности проявить себя и в чем-то другом.

Выстраивая организационную адаптивность, вы не можете заранее знать, как будет развиваться ситуация, так что разумно воздерживаться от масштабных и подробных стратегических планов.

Создавать условия для лидерства, предоставляя людям на всех уровнях организации возможность проводить эксперименты, способствующие адаптации к изменчивому миру.

Вы не достигнете целей лидерства, если будете жертвовать собой, забывая о собственных потребностях.

Критическое значение имеет направленная модификация конкретных нитей организационной ДНК.

Мы считаем, что менеджеры могут выработать высокий уровень резилентности у себя и своих команд, если возьмут под контроль свое отношение к трудностям. Резилентные менеджеры быстро переходят от анализа к плану действий. Когда что-то случается, они переключаются с поисков причин на поиск ответа и смотрят вперед. В работе с лидерами разных компаний в разных отраслях мы идентифицировали четыре аспекта подхода к негативным событиям, позволяющие менеджерам эффективно осуществлять такой переход: Контроль. Когда случается кризис, концентрируетесь ли вы на том, что можно улучшить, вместо попыток выявить все, даже неподконтрольные вам факторы, которые к нему привели? Воздействие. Можете ли вы противостоять искушению заняться поиском причин проблемы в себе или других и сосредоточиться на поиске позитивного воздействия, которое могут оказать ваши собственные действия? Широта. Считаете ли вы, что кризис имеет конкретную причину, которую можно изолировать, или переживаете, что он омрачит все аспекты вашей жизни? Продолжительность. Как долго, по вашему мнению, вы будете переживать кризис и его последствия?