Цитаты из книги «Управление проектами»

После встречи задокументируйте принятое решение и распространите его, чтобы не возникло никакого недопонимания

Эти задания вносятся в «ведомость» того, что еще следует сделать. Поскольку вы заранее согласовали с заинтересованными лицами список конечных целей, вероятность того, что они начнут просить об «еще одной вещи» на этом этапе, снижается. Такая ведомость может оказаться весьма полезной, если вам нужно прекратить проект, так как команде может быть трудно сразу все бросить, а ее составление помогает людям сосредоточиться на закрытии

При интеграции проекта вы можете столкнуться с организационным сопротивлением переменам. Если вы предполагаете, что такое возможно, то можете добавить к проекту фазу передачи, которая будет включать в себя пилотные запуски, бета-тестирование и любые другие виды работ, которые облегчат принятие результатов вашего проекта.

«если вы обнаружили, что вы в яме, лучшее, что вы можете сделать, — это перестать копать».

В книге «Суждение в принятии управленческих решений» Бэйзерман

Многие люди попадают в ловушку невозместимых издержек, потому что боятся осуждения за неудачные последствия своих когда-то казавшихся удачными решений.

Ловушка невозместимых издержек — это именно такое предубеждение.

Если сотрудники единодушны в отношении целей и способов их достижения, воспользуйтесь , чтобы преодолеть всеобщее благодушие. В частности, постарайтесь разрушить согласие в целях и методах, способствующее сохранению статус-кво, с помощью «дезагрегации» — разделения организации на части, каждая из которых будет иметь свои собственные отдельные цели и планы их достижения.

В декабре 1995 г. Билл Гейтс распространил среди сотрудников Microsoft свой пророческий меморандум «Приливная волна интернета» («Internet Tidal Wave»). В нем он убеждал людей, что Всемирная паутина будет неразрывно связана с вычислительной техникой (что противоречило убеждениям большинства сотрудников).

Как же выбрать и применить инструменты и правильное время для их использования? Выясните, насколько ваши сотрудники солидарны в том, 1) куда они хотят двигаться и 2) как именно это следует делать. Затем выберите конкретные инструменты, исходя из того, в чем именно