Цитаты из книги «Управление командой»

«Катализаторы» — это действия, которые помогают работе. Они включают в себя четкие цели, разрешение на самостоятельную работу, обеспечение достаточных ресурсов и времени, а также свободный обмен идеями. Среди их противоположностей, «ингибиторов», можно перечислить отсутствие поддержки в работе и активные попытки ей помешать. Из-за своего влияния на успех «катализаторы» и «ингибиторы» в конечном счете влияют и на внутреннюю рабочую жизнь. Но они оказывают и более непосредственное воздействие. Когда люди понимают, что у них есть четкие значимые цели, достаточное количество ресурсов, готовые помочь коллеги и т.д., они испытывают мгновенный подъем чувств, повышение заинтересованности в хорошем выполнении работы, а их восприятие работы и организации улучшается.

Два других типа триггеров внутренней рабочей жизни также часто сопровождают хорошие дни. Это «катализаторы», то есть действия, которые напрямую поддерживают работу, в том числе и помощь другого человека или группы, и «питательные вещества» — такие события, как демонстрация уважения и слова поддержки. У каждого из этих механизмов есть антагонисты: соответственно «ингибиторы», то есть действия, которые не поддерживают работу или активно ей мешают, и «токсины» — обескураживающие или разрушительные события

Поиск триггеров внутренней рабочей жизни привел нас к принципу успеха. Когда мы сравнили лучшие и худшие дни участников нашего исследования (основываясь на их настроении в целом, отдельных эмоциях и уровне мотивации), мы обнаружили, что самым распространенным событием, запускающим хороший день, был любой успех в работе отдельного человека или всей команды. Самым распространенным спусковым механизмом плохого дня оказалась неудача.

если речь идет об умственном труде, люди проявляют себя более творчески и продуктивно, когда их внутренняя рабочая жизнь протекает в позитивном ключе — то есть когда они чувствуют себя счастливыми, искренне заинтересованы самой работой и положительно воспринимают своих коллег и всю организацию.

Рабочие группы несут в себе меньше риска. Эффективной рабочей группе нужно немного времени, чтобы сформировать цель, поскольку ее всегда обозначает лидер. Собрания проходят по вопросам приоритетной важности. Решения претворяются в жизнь через особую систему индивидуальных назначений и отчетности. Таким образом, в большинстве случаев, если цели могут быть достигнуты с помощью отдельных людей, хорошо выполняющих свою работу, рабочая группа будет более удобным, менее рискованным и менее деструктивным выбором, чем попытки достичь труднодоступного уровня показателей, характерного для команд.

К взаимной ответственности нельзя принудить, как нельзя заставить людей доверять друг другу. Но, когда команда разделяет общие цели, задачи и подход к их решению, взаимная ответственность дополняет их совершенно естественным образом. Ответственность вырастает из времени, энергии и действий, вложенных в понимание того, чего команда пытается достичь, и того, как это лучше сделать. В то же время ответственность поддерживает все усилия членов команды.

По своей сути командная ответственность связана с искренними обещаниями, что мы даем себе и другим, с обещаниями, которые ложатся в основу двух критически важных характеристик эффективных команд — заинтересованности и доверия

Команда сможет развиваться и приходить к согласию по поводу лучшего способа решения своих задач только после того, как люди откроются друг другу и вместе решат, как приложить суммарные человеческие ресурсы к общей цели. В центре этого длительного и порой трудного взаимодействия лежит распределение ролей, когда команда честно проверяет, кто из ее членов лучше всего подходит для каждого задания и как сочетаются отдельные участки работы и назначенные на них люди. В сущности, члены команды заключают между собой социальный контракт, который связан с их целью и руководящими принципами и определяет, как они должны работать вместе.

Профессиональная компетентность

Большинство успешных команд насчитывает в своем составе менее 10 человек.