Цитаты из книги «Менеджмент. Маркетинг. Лидерство: Лучшее за 2015 год»

Каждый раз, когда совет директоров интересуется у менеджеров, уверены ли они в своей стратегии; или когда регулирующие органы требуют доказать, что процедуры принятия решений, связанных с разработкой стратегии, осуществлены с необходимой тщательностью, страдает сама сущность процесса разработки стратегии. Желание руководителей жить в предсказуемом и контролируемом мире так же сильно, как и непредсказуемость этого самого мира. И пока они этого не признают, они будут получать планы вместо стратегии, а вслед за планами — разнообразные объяснения, почему ожидаемой прибыли не случилось.

Поэтому даже при самой лучшей стратегии можно рассчитывать только на некоторое снижение ставок, которые делает компания. Менеджеры должны усвоить, что им не стоит пугаться процесса разработки стратегии.

Если стратегия определяется только двумя вышеупомянутыми решениями, нет смысла разрабатывать пространные и скучные документы по планированию. Вам нужен одностраничный документ, содержащий простое и краткое обоснование соответствующих стратегических выборов компании (какой сегмент рынка выбрать и как действовать, чтобы выиграть).

Необходимо, чтобы процесс разработки стратегии соответствовал трем основным правилам. Придерживаться этих правил не так-то просто — мешает соблазн остаться в зоне комфорта, а это далеко не всегда приводит к разработке успешной стратегии.

Вывод: предсказуемость издержек принципиально отличается от предсказуемости доходов. Планирование не может волшебным образом привести к появлению доходов; а ваши усилия, направленные на разработку плана получения доходов, отвлекают вас от еще более трудной работы, выполняемой при разработке стратегии, а именно от поиска путей привлечения и удержания клиентов

Вывод: предсказуемость издержек принципиально отличается от предсказуемости доходов.

Два решения определяют успех стратегии: решение о выборе соответствующего сегмента рынка (целевых потребителей), а также решение, касающееся способа достижения успеха (как создать для этих потребителей востребованную потребительскую ценность).

Хороший менеджер: чуткий наставник; предоставляет коллективу свободу и не контролирует каждый шаг; следит за успехами подчиненных и старается им помочь; компетентен и нацелен на результат; умеет разговаривать с людьми — выслушивает и делится информацией; помогает подчиненным делать карьеру; имеет четкое представление о будущем своей группы и понимает стратегию ее работы; обладает основными профессиональными навыками, поэтому может давать советы группе.

Когда вам становится известно, что какая-то компания проводит эксперимент с новой управленческой методикой, прежде всего, нужно воздержаться от каких бы то ни было действий. Целесо­образно выждать несколько лет, прежде чем решать, стоит ли ее заимствовать, а если стоит, то полностью или частично. Для того, чтобы любая новая практика продемонстрировала свою эффективность или несостоятельность, требуется время. И почти всегда лучше подождать, пока новая идея перестанет восприниматься как странная.

если одна из этих компаний внедряет новую управленческую модель, то другая, вероятнее всего, сможет ее успешно реплицировать, используя подход «наблюдай и применяй».