Цитаты из книг автора «Генри Минцберг»

процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначительных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжительное обучение и обновление организации

ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Дж. Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — пробуждения, воображаемых картин и воссоздания, см. рис. 11.3

шесть основных трансформационных стратегий

На горизонтальной шкале рис. 11.2 мы изобразили три основных, с нашей точки зрения, подхода к процессу перемен: запланированные, ведомые и развивающиеся изменения

Рассмотрим методы изменений. Здесь нам необходимо иметь нечто вроде карты, чтобы рассортировать и упорядоченно представить на листе бумаги все те многочисленные, выработанные за долгие годы исследований подходы к организационным изменениям. На рис. 11.2 представлена карта, в которой методы изменений даются в двух измерениях

в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опыте руководства организацией работе Д. Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплуатации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися организмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполняют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями

Зондирование внутри переходных процессов

Зондирование внутри конфигурации

Д. Миллер описывает основные «траектории», встав на которые успешная организация обрекает себя на неизбежное фиаско

Д. Миллер идет еще дальше, заявляя, что конфигурация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами (Miller, 1996). Но конфигурационному подходу свойствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А простота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и “привязывает” организации к ограниченному набору навыков, тревог и состояний внешней среды»