Цитаты из книг автора «Фредерик Лалу»

В исследуемых мной самоуправляющихся организациях мне постоянно приходилось слышать: Здесь я могу быть полностью самим собой.

Если мы все же решаемся быть на работе теми, кто мы есть на самом деле, начинают происходить просто невероятные события. Каждый раз, отказываясь от части себя, мы тем самым отсекаем себя от части нашего потенциала, способности к творчеству и источников жизненной энергии. Неудивительно, что множество мест работы в результате воспринимаются как безжизненные. Обретя целостность, мы начинаем жить полной жизнью. Мы в восторге обнаруживаем, сколько же у нас сил, намного больше, чем мы могли себе представить. Из наших взаимоотношений с коллегами исчезает то, что часто отравляет впечатление от работы и мешает добиваться хороших результатов. Работа становится способом помочь друг другу выявить свою внутреннюю силу и открыть для себя свое призвание.

Тут я хочу предостеречь вас от поспешных выводов. CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление, кто угодно, но только не слабые, пассивные лидеры. Вполне может оказаться, что такие CEO и топ-менеджеры гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посредством иерархии. Участвуя во внутреннем консультировании, они постоянно советуются относительно решений с людьми из всех подразделений организации. Информация, приходящая к ним, минует сложную систему многоступенчатых фильтров, не пересматривается по многу раз и не отбрасывается по мере продвижения снизу вверх по цепочке. В традиционных организациях топ-менеджеры должны много и тяжело работать, чтобы в окончательном решении учесть противоположные точки зрения, и, поскольку процесс требует времени, высшее руководство становится самым узким местом в процессе принятия решения. Если же применить практику внутреннего консультирования, руководство может открыто задавать трудные вопросы, настаивать на своем мнении, при этом оставляя инициаторам изменений, ответственным за принятие решения, задачу согласовать все точки зрения, в то время как руководитель переходит к следующему вопросу.

Человек… изучает себя, свои мысли и чувства как нечто отдельное от всего остального. Это заблуждение вроде тюрьмы для нас: оно отделяет нас от наших личных желаний и чувств, испытанных к тем немногим, кто особенно близок нам. Мы должны освободить самих себя из тюрьмы, расширяя круги сочувствия, пока они не включат в себя все живые существа, всю природу во всей ее красоте. Альберт Эйнштейн

«Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии, не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем компьютере есть операционная система… она контролирует, как работают программы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы. Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ структурировать бизнес и управлять им, один-единственный! Конечно, встречаются варианты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется власть и как выполняется работа в компании»12.

В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производству. В организациях, где естественная структурная единица — команда, пожалуй, наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько операционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами основали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию по разработке программного обеспечения. Толчком к созданию новой компании стало глубокое разочарование Робертсона в организациях, где он до того работал.

«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьшается, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег. Мы просто перестаем играть в эту игру»8.

В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый человек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и передает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве самоуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием нескольких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, с теми, с кем общаешься больше всего.

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от шведского автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции?

Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя. Медсестра Buurtzorg