Отзывы на книги автора «Филип Зимбардо»

Главный урок Стэнфордского тюремного эксперимента очень прост: ситуация имеет значение. Социальные ситуации зачастую оказывают более мощное влияние на поведение и мышление отдельных людей, групп и даже лидеров нации, чем мы привыкли считать. Некоторые ситуации оказывают на нас столь сильное влияние, что мы начинаем вести себя так, как раньше и вообразить себе не могли.

После прочтения «Банальность зла» Ханны Арендт, захотелось узнать мнение психологов о том, насколько в действительности зло «банально», поэтому вспомнился известный Стэндфордский тюремный эксперимент и его руководитель – Филип Зимбардо с книгой "Эффект Люцифера"

Данное произведение вышло весьма познавательным, хотя поначалу я относилась к нему несколько настороженно, ведь встречала упоминания, что во многом эксперимент был постановочным актом и участники скорее играли роли, чем проявляли свои истинные наклонности. Но уже в предисловии ученый озвучивает эти критические замечания, отвечает своим оппонентам и приводит доводы в пользу того, почему результаты его исследования можно использовать применительно к реальным жизненным ситуациям. В своей работе он ссылается на примеры из истории ХХ века и более современные нам события, тут, конечно, не обошлось без упоминания Гитлера, Сталина, Пол Пота, Мао Цзедуна, Саддама Хусейна, жестокости японских солдат в Китае в 1937, американцев во Вьетнаме, но подробно писатель останавливается лишь событиях в Руанде, пытках в Бразилии и на издевательствах солдат США над заключёнными в Ираке. Причем именно последней темой автор занимался вплотную, изучал различные материалы, так как был приглашен в качестве эксперта защиты одного из обвиняемых – охранника в тюрьме Абу-Грейб.

Данную книгу можно разделить на 3 условные части: в первой подробно рассказывается об эксперименте 1971 года, когда группу добровольцев поместили в условия максимально приближенные к тюремным, где части молодых людей по жребию выпало изображать охранников, а другая часть стала заключёнными, которые провели в неволе 6 дней (или менее, так как не все смогли выдержать эти 6 дней и были применены «досрочные освобождения» и замены). Ко второй можно отнести все, что касается ситуации в американских тюрьмах, рассказ автора о действиях ЦРУ, различных военных чинов и политиков США. Третья часть включает в себя иные исследования и общие выводы об изменении поведения людей под влиянием ситуационных факторов, анализ того, какие люди более восприимчивы к влиянию среды, к давлению общества или близкой им группы, а так же о том, как сопротивляться подобному, если отгружающие люди совершают то, что неприемлемо с точки зрения твоих личных моральных установок.

Традиционные представления (распространенные среди тех, кто принадлежит к культуре, придающей особое значение индивидуализму) побуждают искать мотивы патологии или героизма внутри личности. Современная психиатрия ориентирована на диспозицию — как и современная клиническая психология, психология личности и психодиагностика. На этой концепции основаны практически все институты нашего общества — в том числе юридические, медицинские и религиозные. Они считают, что вину, болезнь и грех нужно искать внутри виновного, больного и грешника. Поиск причин начинается с вопроса «кто?». Кто несет ответственность? Кто это сделал? Кто виноват? Кто должен получить по заслугам?

А социальные психологи (такие как я), пытаясь понять причины необычного поведения, склонны избегать поспешных выводов о диспоцизии или предрасположенности. Они предпочитают начинать с вопроса «что?». Что за условия могут привести к тем или иным реакциям? Что за обстоятельства привели к данному поведению? Как воспринимали ситуацию ее участники? Социальные психологи спрашивают: в какой степени действия человека определяются внешними факторами, ситуационными переменными и процессами, уникальными для данной ситуации?

Обычно мы прячемся за эгоцентричными и иллюзорными представлениями о том, что мы не такие, как все. Этот психологический щит позволяет нам верить, что по любому тесту, оценивающему добродетельность, наши показатели будут выше средних. Слишком часто сквозь толстую оболочку личной неуязвимости мы глядим вверх, на звезды, забывая при этом смотреть вниз, на скользкую дорогу под ногами. Такие эгоцентричные предубеждения чаще можно обнаружить в культурах, делающих акцент на личной независимости, например в странах Европы и в США, и реже в культурах, ориентированных на коллективное, например в Азии, Африке и на Среднем Востоке.

Нам приятна мысль о том, что хороших людей от плохих отделяет непреодолимая пропасть. Как минимум по двум причинам. Во-первых, эта мысль порождает бинарную логику, согласно которой Зло можно рассматривать как отдельную сущность. Обычно мы воспринимаем Зло как некое качество, с рождения свойственное одним людям и не свойственное другим. Из плохих семян в конце концов вырастают плохие деревья. Такова уж их судьба. Мы считаем примерами подобных злодеев Гитлера, Сталина, Пол Пота, Иди Амина, Саддама Хусейна и других тиранов нашего времени, совершавших массовые убийства. Мы также считаем злодеями, хоть и не такими ужасными, наркоторговцев, насильников, торговцев людьми на рынке сексуальных услуг, мошенников, тех, кто обирает пожилых людей и запугивает наших детей.
Кроме того, дихотомия «добро — зло» снимает с «хороших людей» ответственность. Они могут позволить себе даже не задумываться о том, что тоже могут способствовать созданию или существованию условий, которые приводят к правонарушениям, преступлениям, вандализму, унижениям, запугиванию, изнасилованиям, пыткам, террору и насилию. «Так устроен мир, и его не изменить, по крайней мере, мне это не под силу».
Альтернативная точка зрения рассматривает зло как процесс. Она утверждает, что на злодеяния способен каждый из нас, для этого нужны лишь подходящие обстоятельства. В любой момент человек может проявить те или иные качества (скажем, интеллект, гордость, честность или порочность). Наш характер может меняться, сдвигаться к «хорошему» или к «плохому» полюсу человеческой природы.

Каждая часть по-своему интересна, хотя столь подробное описание эксперимента может несколько утомить. Зимбардо моментами чуть ли не поминутно воспроизводит происходящее: как арестовывали будущих заключённых, как договорились с полицией, чтобы происходящее выглядело максимально реалистично, как разделили заключённых по трем камерам и как вели себя все «подопытные». Фил Зимбардо признает, что изначально интерес вызывало самоощущение заключённых, но потом именно трансформация хороших парней без психологических отклонений (из среднего класса, с высоким IQ) в садистов, которые получали удовольствие от почти безграничной власти, вышло на первый план.

Вначале нас интересовало не столько поведение охранников, сколько то, как мнимые заключенные адаптируются к новому для них приниженному и бесправному положению. В то лето я был увлечен психологией тюремного заключения, прочел в Стэнфорде курс, посвященный этой теме, и был на стороне заключенных. Карло Прескотт поразил нас яркими рассказами о злоупотреблениях и зверствах охранников в настоящих тюрьмах. От других бывших заключенных мы услышали множество невыдуманных историй о том, как одни заключенные подвергают сексуальному насилию других, о войнах между тюремными бандами. Поэтому Крейг, Кертис и я в глубине души сочувствовали заключенным и надеялись, что они начнут сопротивляться давлению охранников, что им удастся сохранить чувство собственного достоинства, несмотря на низкий статус, с которым они будут вынуждены смириться. Я представлял себя в роли мудрого и непокорного заключенного, героя Пола Ньюмена из фильма «Хладнокровный Люк». Я просто не мог представить себя в роли его тюремщика.
Мы были рады тому, что заключенные сразу начали бунтовать и протестовать против грязной работы, которую им поручали охранники, против произвольной принудиловки правил и изнурительных перекличек. Их ожидания относительно того, чем они будут заниматься во время «исследования тюремной жизни», о котором говорилось в нашем газетном объявлении, не оправдались. Заключенные думали, что несколько часов в день будут заняты какой-нибудь несложной рутинной работой, а в остальное время смогут читать, отдыхать, играть в какие-нибудь игры и общаться с новыми людьми.Именно это мы и планировали сначала — до того, как заключенные начали бунтовать, а охранники взяли ситуацию под контроль. Мы даже собирались показывать заключенным кино по вечерам.

До чтения этой книги, я представляла себе участников в некоем черно-белом свете, т.е. заключенные казались мне безвинно пострадавшими, так что было удивительно прочесть, что они отнюдь не спешили подчиняться охранникам, что вызывало ожесточение у последних. Более того, ученый рассказывает, что в те года в США были очень сильны протестные движения, в почете у молодежи были революционеры, поэтому студенты были заранее настроены на борьбу с охранниками, на мятежи и саботажи, хотели проверить свой характер и силу воли.

Почти все охранники сказали, что мятеж узников во второй день стал ключевым моментом в их отношении с заключенными, которые внезапно оказались «опасными» и которых нужно было «призвать к порядку». Они также были возмущены нападками и ругательствами, полученными от некоторых заключенных во время бунта. Они считали это унизительным, и это пробудило в них естественную жажду мести.

Заключенный № 8612 тут же пытается уговорить остальных устроить сидячую забастовку — протест против «недопустимых» тюремных условий, — но все проголодались, устали и не настроены на активные действия. Заключенный № 8612 — это наш дерзкий Дуг Карлсон, анархист, который пререкался с полицейскими во время ареста.
Заключенные возвращаются в камеры. Им приказывают сохранять тишину, но заключенные № 819 и 8612 не слушаются, громко разговаривают и смеются.

В конце смены, покидая двор, Хеллман кричит заключенным:
«Эй, господа, вам понравилась перекличка?»
«Нет, сэр!»
«Кто это сказал?»
Заключенный № 8612 говорит, что это он. И добавляет, что родители научили его не лгать. Все три охранника мчатся во вторую камеру, хватают № 8612, при этом он поднимает вверх сжатый кулак, как делают диссиденты-радикалы, и кричит: «Вся власть народу!» Его тащат в карцер — ему выпала честь быть его первым обитателем.

Мятежник Дуг-8612 считает, что охранники просто играют роли, что их поведение — только шутка, но они «переигрывают». Он намерен продолжать попытки организовать заключенных, чтобы отвоевать себе хоть какую-то власть.

Другой непослушный заключенный, № 819, проявил характер в письме к членам семьи. Он просит их прийти к нему во время часов для посещений. И добавляет: «Всю власть угнетаемым братьям, победа неизбежна. Я не шучу, я здесь так счастлив, как только может быть счастлив заключенный!»

Чтобы во всей полноте оценить степень трансформаций характера наших студентов — заключенных и охранников мнимой тюрьмы — нужно представлять себе дух времени конца 1960–1970-х гг. Это было время отрицания авторитетов, лозунга «не доверяй никому, кто старше тридцати», протестов против «военного и промышленного истеблишмента», антивоенных митингов, борьбы за гражданские права и права женщин. Это было время, когда молодежь бунтовала против предрассудков и конформизма общества, которые так ограничивали их родителей в 1950-х гг.

Подъем молодежной культуры, с ее яростным и артистичным бунтом против несправедливости и подавления был направлен против безнравственной войны во Вьетнаме, число жертв которой росло с каждым днем, и против руководства страны, не желавшего признавать свои ошибки, прекратить бойню и уйти из Вьетнама после семи лет кровавой войны.

Почти все студенты-добровольцы в нашем исследовании были представителями этой бунтарской молодежной культуры, поощряющей личные эксперименты, отрицание авторитетов и нонконформизм. Поэтому мы ожидали, что они будут более стойкими к давлению среды, чем оказалось на самом деле, и будут сопротивляться созданной нами Системе. Мы никак не думали, что охранники окажутся такими властными — ведь никто из добровольцев не хотел быть охранником, когда ему предлагали выбрать роль самому. Даже «крутой парень», охранник Хеллман, хотел быть заключенным, так как, говорил он, «большинство людей ненавидят охранников».
Практически все наши студенты-добровольцы считали, что в будущем вполне могут стать настоящими заключенными; они поступали в колледж не для того, чтобы стать тюремными охранниками, и в один прекрасный день их могли арестовать за какие-нибудь мелкие нарушения. У тех, кому досталась роль охранников, не было никакого желания оскорблять других людей или упиваться своей властью, как это получилось в ходе эксперимента.

Поэтому очень странно показалось организаторам, что первый из участников уже на вторые сутки не смог продолжать эксперимент и оказался на грани нервного срыва.

В мой кабинет входит угрюмый, непокорный, разгневанный и смущенный молодой человек.
«В чем проблема, юноша?»
«Я больше не могу этого выносить, охранники меня изводят, они выбрали меня жертвой, меня все время сажают в карцер, и…»
«Ну, из того, что я видел, а я видел все, следует, что вы сами их провоцируете; вы самый непослушный и непокорный заключенный во всей тюрьме».
«Мне все равно, вы все нарушили договор, я не ожидал, что со мной будут так обращаться, вы…»
«Закрой рот, придурок! — яростно набрасывается на № 8612 Карло. — Чего ты не можешь выносить, а? Отжиманий от пола, прыжков, что охранники тебя обзывают и кричат на тебя? Это ты называешь „изводят“? Не перебивай меня! И ты орешь, что тебя на пару часов закрыли в этой кладовке? Я тебе кое-что объясню, милый мальчик. В Сан-Квентине ты не продержался бы и дня. Все почувствовали бы, как от тебя разит страхом и слабостью. Охранники били бы тебя по голове, а прежде чем запихнуть тебя в настоящий карцер, в холодную бетонную яму, в которой я сидел неделями без перерыва, они бросили бы тебя нам. Снаффи или какой-нибудь другой главарь банды купил бы тебя за две-три пачки сигарет, и твоя задница кровоточила бы целыми днями. Причем это было бы только начало на твоем пути вниз».
№ 8612 шокирован яростью Карло. Мне нужно как-то спасать положение: я чувствую, что Карло по-настоящему взбешен. Я вижу, что наша «тюрьма» оживила в его памяти годы мучений, от которых его отделяют всего несколько месяцев.

Отмечает психолог и свое «зло бездействия», то, как, погрузившись в выдуманную ситуацию, он настолько вжился в роль суперинтенданта, что его больше заботил возможный побег заключённых (опасаясь нападения «мятежников», Зимбардо хотел даже перенести эксперимент из подвала университета в настоящую тюрьму), чем моральное состояние подопытных и то, как поведение охранников становится все более издевательским и жестоким

Вскоре после того, как № 8612 вышел на свободу, один из охранников подслушал, как заключенные из второй камеры обсуждают план, в соответствии с которым Дуг должен был вернуться на следующий день вместе с группой сторонников, разгромить тюрьму и освободить заключенных. Мне этот слух казался совершенно неправдоподобным, пока на следующее утро один из охранников не доложил, что видел № 8612, крадущегося по коридору факультета психологии. Я приказал охранникам схватить его и вернуть в тюрьму, потому что он, видимо, вышел на свободу обманом: он вовсе не был больным, а просто обманул нас. Теперь я был уверен, что нужно быть готовым к нападению на нашу тюрьму. Как предотвратить возможное насилие? Что делать, чтобы тюрьма осталась целой и невредимой — ой, то есть чтобы эксперимент продолжался?

При этом автор рассказывает, что в начале эксперимента он тоже был на стороне заключённых против представителей власти, ведь он вырос в "гетто" – в бедном районе Нью-Йорка, южном Бронксе, и с детства привык видеть недругов в полицейских.

Во многом именно это «гетто» сформировало мои взгляды на жизнь и мои приоритеты. Жизнь в городском гетто требует постоянного приспособления к законам улицы. Всегда нужно знать, кто обладает властью, которую может использовать против вас или же вам на пользу, кого лучше избегать, а с кем нужно «дружить». Для этого надо уметь расшифровывать тонкие сигналы ситуации, указывающие на то, когда следует делать ставки, а когда надо воздержаться, как создавать взаимные обязательства и каким образом можно превратиться из середнячка в лидера.
В те времена, еще до того, как Бронкс пал жертвой героина и кокаина, это гетто было пристанищем бедных, и самым ценным, что было у здешних детей, лишенных игрушек, были другие дети, товарищи по играм. Одни из них стали преступниками или жертвами преступлений; другие, казавшиеся мне вполне хорошими, очень плохо кончили.

Для нас, детей, олицетворением власти Системы были большие и страшные дворники, прогонявшие нас со ступенек домов, и бессердечные домовладельцы, способные выселить семью, которая не могла вовремя заплатить арендную плату, — у всех на глазах они запросто выносили на улицу ее пожитки. Я до сих пор чувствую позор этих семей. Но нашими худшими врагами были полицейские, гонявшие нас, когда мы играли в «хоккей» посреди улицы (клюшкой была метла, а шайбой — резиновый мячик). Без всяких причин они отбирали у нас метлы и запрещали играть. В нашем районе не было детской площадки, у нас были только улицы, а розовый резиновый мячик не представлял никакой опасности для прохожих. Как-то раз мы спрятали метлы, увидев, что к нам приближаются полицейские. Они задержали меня и стали спрашивать, где метлы. Я отказался отвечать; один из полицейских сказал, что арестует меня, потащил к машине и сильно ударил головой о дверь. После этого я никогда уже особенно не доверял людям в форме.

Сравнивая поведение охранников своего эксперимента и фото издевательств над иракскими заключенными в Абу-Грейб, психолог замечает удивительно схожие моменты и рассуждает о том, были ли осужденные американские солдатами «ложкой дегтя» в «медовой» ситуации в армии или же сама система тюрем, военщины и борьбы с терроризмом «без перчаток» является этим самим дегтем, превращающим обычных людей в преступников.

Жестокие, незаконные или безнравственные поступки представителей силовых ведомств — полицейских, служащих исправительных учреждений и солдат — принято считать чем-то вроде «ложки дегтя в бочке меда». Считается, что такие поступки — редкое исключение из правил. Те, кто их совершал, находятся по одну сторону непроницаемой границы между добром и злом, а все остальные, «бочка меда» — по другую сторону. Но кто это определяет? Обычно это делают те, кто защищает Систему. Они хотят изолировать проблему, чтобы направить внимание в выгодном для себя направлении и снять ответственность с тех, кто находится «наверху» и виновен в создании тяжелых условий труда или несет ответственность за отсутствие контроля и руководства. Привычка все объяснять «ложкой дегтя» игнорирует «бочку меда» и ее возможности развращать тех, кто к ней принадлежит. Системный анализ, напротив, занимается создателями «бочки», теми, кто обладает властью решать, какой будет эта «бочка».

Именно властвующая элита, производители «бочки», оставаясь за кулисами, часто создают условия жизни для всех нас, кому существовать в среде, возникшей благодаря все той же элите. Социолог Чарльз Райт Миллс прекрасно описывает эту «черную дыру» власти:
«Властвующая элита состоит из тех, чье положение позволяет оставаться вне тех условий, в которых живут обычные люди; их положение позволяет им принимать решения, имеющие серьезные последствия. Принимают ли они такие решения или нет — имеет меньшее значение, чем сама значимость их положения: их отказ действовать, отказ принимать решения сами по себе зачастую имеют более важное значение, чем их решения как таковые. Они стоят во главе обширных иерархий и организаций современного общества, они управляют большими корпорациями, руководят государственной машиной и утверждают ее прерогативы. Они возглавляют военные организации, они занимают стратегические командные посты в социальной структуре, где сегодня сосредоточены эффективные средства власти, а также богатство и известность, которыми наслаждаются представители „элиты“».
Если интересы представителей разных групп политической власти совпадают, они начинают определять реальность, в которой мы живем, — как предвидел Джордж Оруэлл в романе «1984».

Власти предержащие обычно не совершают злодеяний сами, как и главари мафии, которые оставляют грязную работу рядовым «бойцам». Системы создают иерархии, где влияние и связи направлены сверху вниз — и лишь очень редко снизу вверх. Если властвующая элита хочет уничтожить враждебное государство, она обращается к экспертам по пропаганде, которые разрабатывают программу ненависти. Что может заставить граждан одной страны настолько возненавидеть граждан другой, чтобы начать их изолировать, пытать и даже убивать? Для этого нужен «образ врага», психологическая конструкция, глубоко укореняемая в умах граждан страны с помощью пропаганды, которая превращает других людей во «врагов». «Образ врага» — самый сильный мотив для солдата, он заряжает его оружие патронами ненависти и страха. Образ страшного врага, угрожающего личному благополучию граждан и национальной безопасности страны, заставляет матерей и отцов отправлять сыновей на войну и позволяет правительствам расставлять приоритеты по-новому, заменяя орудия труда орудиями войны.
Это делается с помощью слов и образов. Перефразируя старую пословицу, когда слово бьет, то и палка не нужна. Все начинается с создания стереотипных представлений о «другом», с дегуманизированного образа «другого», как никчемного или как всесильного, демонического, абстрактного монстра, несущего тотальную угрозу нашим самым дорогим ценностям и убеждениям. В атмосфере всеобщего страха, когда вражеская угроза кажется неизбежной, разумные люди начинают вести себя абсурдно, независимые люди подчиняются бессмысленным приказам, мирные люди превращаются в воинов. Выразительные и зловещие образы врага на плакатах, на телевидении, на обложках журналов, в кино и в Интернете запечатлеваются в глубинах лимбической системы, структуры примитивного мозга, и этот процесс сопровождается сильными чувствами страха и ненависти.

Приводя цитаты из заключений экспертов, автор данной книги повествует, что "шутки" охранников Абу-Грейб над заключёнными являются лишь вершиной айсберга, что пытки заключенных были разрешены правительством Буша, что в тюрьме постоянно происходили правонарушения (люди подолгу находились там без предъявления обвинений, задерживали всех подряд, включая подростков, добивались признаний бесчеловечными методами и т.д.) Сами обстоятельства работы охранников, условия, в которых они жили (не намного лучше, чем были у заключенных), провоцировали психологические отклонения, ожесточение людей.

Подводя итог, хочется порекомендовать эту книгу читателям, которые интересуются социальной психологией, задаются вопросами о добре и зле, о том, под влиянием каких факторов люди меняют свои моральные установки, как происходит дегуманизация, деиндивидуализация и к чему может привести зло бездействия.

Жаль только, что обещанная часть про героев, про то, как общество может встать на путь «излечения», оказалась такой небольшой и скомканной. Да и как правильно заметил писатель, очень многие герои вовсе не универсальны, например, приведенные им в пример Ахиллес, Македонский, Линкольн, Черчилль и Рузвельт совсем не «общечеловеческие» герои. Так что есть о чем поспорить с автором данной книги, но она подкидывает много новой информации для размышления.

В данной книге рассказано о том, что такое Стэндфордский тюремный эксперимент (далее СТЭ), зачем он был проведен и какие результаты принес. Автор книги и руководитель эксперимента является социальным психологом, именно влияние ситуации на поведение человека, изменение моральных границ под воздействием системы и интересует его.
После предисловия автор подробно описывает сам СТЭ, его участников, их изменение, собственное незаметное изменение под влиянием принятой на себя роли. После этого рассказывается о выводах, полученных по итогам эксперимента и его пользе. Понравилось следующее:

Неожиданные примеры практического использования результатов нашего исследования можно найти в приютах для женщин... Директора многих приютов для женщин, подвергавшихся насилию в семье, сообщали мне, что используют наш фильм "Тихая ярость" как иллюстрацию того, как легко власть мужчины в доме может стать жестокой и разрушительной. Этот фильм и его обсуждение помогают женщинам, пережившим насилие, перестать обвинять себя и лучше осознавать ситуационные факторы, превращающие их когда-то любящих партнеров в жестоких тиранов.

С кратким описанием СТЭ я уже сталкивалась, в какой-то статье; про резню тутси, о которой автор рассказывает, иллюстрируя влияние системы и ситуации, встречала упоминание в паре художественных книг, а про нацистские лагеря прочитала несколько художественных и автобиографических книг, так что почти все материалы были мне знакомы заранее. В данной книге я только узнала подробности и прочитала о сделанных автором выводах и обобщениях. Такая же ситуация и с экспериментами и событиями, описанными в следующих после описывающих СТЭ главах. Автор дает информацию о других опытах, исследующих поведение человека и его способность на нелогичное или жестокое поведение под влиянием группы, авторитета, о влиянии анонимности. Даже не интересуясь темой специально, но активно усваивая различную познавательную информацию, я встречала описания этих экспериментов и случаев из жизни в разных источниках. Что, наверное, неудивительно, ведь большинство этих исследований проводились в 70-80х годах, так что у информации было время, чтобы разойтись широкими кругами.
Не дошла ранее до меня информация о событиях начала 21 века - издевательствах над заключенными в иракской тюрьме Абу-Грейб. В этой же части книги автор говорит и о злоупотреблениях, случающихся в военное время.

Война — ад для солдат, но для мирных жителей все еще хуже.

При этом читать уже к трети книги стало скучно, слишком уж много здесь повторений, было бы идеально ужать книгу раза в два. К тому же сама тема у книги такая, что читать морально сложно. Но я согласна с автором в его выводах о природе человека и о влиянии на него общества. Самой приятной для чтения стала последняя глава: о героизме.

Человек учит обезьяну нажимать курок пульверизатора, чтобы та разбрызгивала воду в жаркую погоду.
Затем Человек в жарком помещении вкладывает обезьяне в лапы заряженное ружье, взводит курок, кладёт обезьяний палец на спусковой крючок, наводит дуло на мишень.
Обезьяна нажимает на крючок и попадает точно в цель. Эксперимент!
Вместо картонной мишени оказывается человек. Нападение! Убийство! Кто в нём виноват? Конечно, Человек, давший примату оружие, а не обезьяна, нажавшая на спусковой крючок.

Это упрощённая схема логики сторонников теории влияния ситуационных факторов на поведение человека, где обезьяна суть человек, а субъект, научивший нажимать на крючок и давший затем ружье, - Система, определяющая поведение индивида. Впору возмутиться, что человечество зря эволюционировало, раз ушло от своих предков так недалеко в свободе выбора.

Филип Зимбардо – автор СТЭ (Стэнфордского Тюремного Эксперимента). Психологи зачастую изучают СТЭ на первом курсе в рамках общей и социальной психологии, а остальные могли получить исчёрпывающую информацию по следу, который СТЭ оставил в массовой культуре – от череды фильмов до одноимённой музыкальной группы. В «Эффекте Люцифера» Зимбардо упорядочивает и структурирует разрозненную информацию, расписывает поэтапно весь эксперимент от задумки до реализации, а потом от ежедневных наблюдений до удручающих результатов, дополняет непубликовавшимися прежде уточнениями, стенограммами, собственными заключениями и т.п.

СТЭ имеет широкое влияние на социальные науки. Были попытки воспроизвести СТЭ командой исследователей в университете Нового Южного Уэльса; идентичный эксперимент проводили в стенах психиатрической больницы города Элгин (вместо студентов-надзирателей и студентов-заключённых были сотрудники больницы, выполнявшие роль «пациента», и сотрудники, выполнявшие свои обычные обязанности); BBC тоже потоптались по идее Зимбардо, на что Зимбардо в книге тактично промолчал, но посоветовал пройти на сайт эксперимента и там прочитать, почему авторы эксперимента BBC дурачки и редиски.

Более того, видео-материалы и презентации по СТЭ используются в приютах для женщин, переживших насилие в семье и не только (им демонстрируют, как «хорошие» люди в определённых условиях могут становиться садистами, и что вины жертвы нет в том, что добропорядочный муженёк оказался тираном и деспотом), а также в рамках программы SERE (Survival, Evasion, Resistance and Escape), где после Корейской войны по примеру СТЭ создавали условия лагеря противника и готовили военных к противостоянию потенциальному моральному и физическому насилию, если они попадут в плен к врагу. Зимбардо подчёркивает, что программу SERE в Форт-Брэгге недаром критикуют, ведь вектор подготовки к потенциальному допросу сместился на разработку методов этого самого допроса в отношении тех, кто попадёт в плен к американцам.

Несмотря на всю важность СТЭ как социального явления, меня в первую очередь интересовали размышления Зимбардо о пытках в печально известной тюрьме Абу-Грейб (картинки вставлять не стану, кому интересно и кто не завтракал – в гугле всё уже приготовлено), потому что поведение американских военных по отношению к заключённым в нулевые болезненно напоминает поведение студентов-охранников в Стэнфорде 1971-го года, только куда бесчеловечнее, но оно и понятно – они не студенты, Абу-Грейб не эксперимент, и ограничений на физическое воздействие у них не было. Выводы насчёт Абу-Грейба всё те же, что были заявлены о природе насилия в «хороших» людях с первых страниц книги – не столько личные предрасположенности определяют поведение, сколько совокупность ситуационных факторов. Изначально СТЭ был направлен на изучение изменений в поведении именно заключённых, а точнее: как растворяется их идентичность, как меняется сознание в условиях заключения, а охранники должны были лишь добавлять достоверности фиктивному заключению. В результате же куда страшнее оказалось изменение (и какое быстрое!) личностей охранников.

Все участники эксперимента проходили набор тестов от шкалы макиавеллизма до шкалы личных качеств перед участием. Все они – усреднённый образ образованного студента 1970-х с бакенбардами и лохматыми причёсками. За ними не числились какие-то патологии поведения, приводы в полицию или наблюдение у психиатров, все они были обычными людьми, не выказывающими отклонений. По меркам Зимбардо они – те самые хорошие люди, делающие плохие вещи под влиянием ситуации, которые они бы никогда не сделали, не будь они в этой самой ситуации. Словом, они считаются невиноватыми.

Невольно вспоминается Джон Дуглас, отмечающий в Погружении во мрак такую набирающую популярность в 90-е линию защиты, когда адвокат подсудимого заявляет родителям убитой жертвы: «А чего вы хотели от человека, выросшего в таком обществе?», и которая снимает снимает с преступника личную вину и перевешивает её на мамок, папок и социум. Через эту линию происходит смещение вины преступника на жертву, которая вынудила его сделать то, что он сделал (одна из излюбленных ситуационными педофилами модель мышления).

В «Эффекте Люцифера» Зимбардо напоминает, что у любого человека так или иначе развиты механизмы когнитивной защиты, и что это нормально – думать, что уж ты-то на месте участников СТЭ, на месте «профессора» в эксперименте Милгрэма, на месте СС-овца в концлагере или охранника в тюрьме Абу-Грейб защитил бы свою духовную программу, не стал бы жертвой Системы, и уж тем более не потерял бы лицо Человека. Как показывает «Эффект Люцифера» – шанс разбудить в себе «зло» есть у каждого, были бы плечи Системы пошире, чтобы на них побольше ответственности переложить. Книга ощутимо может подорвать уверенность в себе и ближнем своём.

От себя хочу сказать, что оба подхода – диспозиционный (вина на человеке и только на нём) и ситуационный (оставьте человека, всем ругать абстрактного дядьку в правительстве и вчерашнюю грозу!), - нельзя применять обособленно друг от друга как единственно-возможные. Зимбардо порой противоречит сам себе, раскидывая тезисы «за» и «против» в обе стороны.
Общие методы противостояния Системе, описанные Зимбардо, безнадёжно устарели, но на то людям и дано критическое мышление, чтобы отсекать лишнее, адаптировать полученные выводы под современные реалии и не давать вводить себя в заблуждение.

Мысленно с Зимбардо я спорил всю книгу, каждый остался при своём, но одно могу сказать точно – если я и даю ружьё, то незаряженное, и не бездумной обезьяне, а людям, которые вольны выбирать сами, и которые могут и должны нести ответственность за свои решения и действия, даже если их воспитали потомственные маргиналы.
Пиу-пиу!

Мне следовало прочитать эту книгу ещё в 2014м, когда слава её была свежа, потому что, начав позже, я промаялся с ней четыре года. И не только из-за бесконечного объёма. Она ещё и невероятно нудная.

Думаю, главная беда здесь – это название. Мы все тогда ломанулись её покупать, потому что было очень интересно, что же такое невероятное может сделать человека злодеем. Жизненные условия? Отношения с другими людьми? Постоянный болевой синдром? Патология миндалевидного тела? Мне тоже было интересно. Я и сам злодей. Всегда ведь интересно почитать что-то про себя, а тут такая жирная претензия на экстремальную психологию.
   Так вот ничего этого в книге не было, она в принципе не планировалась как полноценное всестороннее исследование явления. И для осознания надо сперва понять, кем являлся её автор. Филип Зимбардо – психолог, который уже почти полвека назад проводил знаменитый стэнфордский тюремный эксперимент. Он хотел узнать, что происходит с людьми в заключении, а в итоге куда больший интерес вызвало скотское поведение охранников, таких же участников эксперимента. Все эти годы Зимбардо собирался написать по результатам хороший труд, но было как-то недосуг. Окончательно решился он лишь после событий иракской войны, когда в одной из тюрем американские солдаты начали обращаться с заключёнными немотивированно жестоко, точно так же, как когда-то было в Стэнфорде. Зимбардо понял, что это не единичные случаи, а явная тенденция, проявляющая коренные процессы социума и человеческой психики.
   Вот об этом речь и пойдёт.

Первая половина книги посвящена эксперименту: бесконечное, унылое, детальное изложение всех подробностей, по минутам, со стенограммами и последующими интервью. Знаете, что меня удивляет? Я не очень много знал об этом деле, а ведь "заключённых" там не били, кормили, ну да, немного издевались, заставляли отжиматься и делать музыкальные переклички. И это продлилось 6 дней. 6 дней, Карл! После чего они всю оставшуюся жизнь ныли, как же им было тяжело. Я жил в условиях куда большего ада, меня при том лупили до здеца едрёного – и это годами. Хочу ли я остаток жизни себя жалеть? Нафиг. Стал ли я злодеем? О да, детки, да здравствует тёмная сторона.
   Вторая половина книги рассказывает об иракской тюрьме – Зимбардо работал на стороне защиты у офицера, которого судили за все эти непотребства. Ну то есть он весь такой правильный американский мальчик, ему просто не повезло, это система прогнила. Кончается всё громогласными обвинениями в адрес правительства и Буша. В этой части мне больше всего понравилась фотка, как пытали какого-то мужика: надели на него чёрную хламиду, обкрутили якобы электрическими проводами. Отличная, зловещая, атмосферная крипота. Шедевр. Жаль, что он сам этого не видел.

Я бы мог сказать, что книга была интересна как некий экспириенс, но это не так. Она была очень скучной. Скорее уж, это точка зрения. Как точка зрения и психологическая теория – ок. Жалко, что явление рассмотрено так ограниченно: превращение доброго человека в монстра в условиях вседозволенности и круговой поруки. К сожалению, эти выводы нельзя экстраполировать на другие варианты и расклады (хотя на некоторые можно). Как труд о стэнфордском эксперименте и психологии тюремных и других замкнутых систем – тоже ок. А вот по широкой теме я б и сам мог лучше написать, но Роберт Сапольский меня опередил.

И напоследок скажу вот что (не забывайте, что я всё ещё злодей, но даже я не могу принять флюгерную мораль автора). Возможно, все эти хорошие мальчики и девочки так бы и оставались хорошими, если б не попали в ситуацию абсолютной власти. Да, она быстренько их развратила. Абсолютно. Хорошие мальчики бьют заключённых, скрывают их смерти, подвешивают на холоде, хорошие девочки фоткаются на фоне трупов, голых беззащитных людей, таскают их на поводке. Они это делали не потому, что им Буш приказал, а просто потому что могли. Помните, как говорил Пратчетт? "Самое главное в силе – это то, как ты её не используешь". У каждого есть возможность творить добро и зло, и под дулом пистолета заставляют их творить не так уж и часто. Так что выбор всегда за человеком.

Помните ещё, как говорил Джонатан Стрэндж? "Может ли волшебник магией убить человека? Волшебник, я думаю, может. Но джентльмен – не станет."

Зимбардо стоило бы это почитать, прежде чем бросаться обвинениями. Человек, к сожалению, ещё не до конца эволюционировал, а злая обезьяна внутри него очень любит пытки, концлагеря и зрелищные смертные казни. Увы, укротить эту обезьяну можешь лишь ты сам.

Какая тюрьма темнее сердца человеческого? Какой тюремщик беспощаднее своего «я»?

Отличная книга. Хотя Зимбардо сам по себе очень далек от этой темы, вряд ли он когда-либо страдал от застенчивости. Но его исследование получилось очень и очень интересным. Зимбардо пытается понять природу застенчивости и дает хорошие рекомендации, как с ней бороться. Он пишет, что "застенчивость может в такой же степени искалечить психику, в какой самый тяжелый физический недуг может изувечить тело, а ее последствия могут стать поистине разрушительными". Абсолютно согласна. Застенчивость действительно является достаточно серьезной проблемой, сильно осложняющей и даже разрушающей жизнь.

Проблема замкнутости — не просто проблема отсутствия навыков общения, но, на более фундаментальном уровне, результат неверного представления о природе человеческих взаимоотношений. Поступки замкнутого человека подобны поступкам недоверчивого вкладчика в условиях быстро меняющегося рынка: надежды на возможную прибыль перевешиваются опасениями потерять свои деньги. Зачем тогда беспокоиться?

Зимбардо пишет, что застенчивость в какой-то мере является причиной алкоголизма, проблем в сексуальной сфере, а постоянно подавляемые застенчивым человеком эмоции могут привести в конечном итоге к вот такому всплеску:

Недалеко от того места, где я преподаю, в поместье размером 150 акров рос молодой человек по имени Фредерик Ньюхол Вудс. Его родители, по описанию друга семьи, были «самыми учтивыми людьми, которых я когда-либо знал. Они предпочитали жить уединенной жизнью, а их сын стал еще более отчужденным». Школьные учителя говорят о Фреде, что «он спокойный», «очень осмотрительный», «застенчивый», «замкнутый». Сосед рассказывал репортеру: «Он всегда был одинок». Фредерик Вудс вместе с двумя другими был обвинен в немотивированном похищении 23-летней Чочиллы, калифорнийских школьников и водителя их автобуса. Пострадавшие были зарыты в подвале и обнаружены только через несколько дней.

До взрыва необузданной ярости внезапный убийца — скромный, спокойный, покорный гражданин. Он страдает не от недостатка контроля над эмоциями, а от чрезмерного контроля. Сдерживаемые сильные эмоции, в том числе гнев, не находят выхода. Любовь, ненависть, страх, печаль, ярость запрятаны глубоко внутри. Личность с повышенным контролем над чувствами не находит путей изменения трудной ситуации, столкнувшись с другими людьми. Человек страдает от их пренебрежения, унижен их безразличием к его нуждам. Тлеющий огонь в один прекрасный день вспыхивает безудержным гневом, поводом к которому может послужить минимальное раздражение или случайная неприятность.

Зимбардо приводит вот такой интересный факт:

Исследователь Эд Мегарджи опросил группу осужденных за убийство о причинах, приведших к агрессивным действиям, и раздал персональные тесты для определения различий между ними. Он обнаружил, что среди них есть люди как со сниженным, так в с чрезмерным контролем над выражением своих эмоций. Импульсивные личности имели длительную историю агрессивных инцидентов и обвинений в оскорблении действием.
С другой стороны, для людей с чрезмерным контролем своих чувств совершенное преступление явилось первым публичным проявлением их скрытых эмоции. Несмотря на жизненные провокации, они не могла выразить словами свои враждебные чувства.

Крайне застенчивый человек в обезличенной толпе теряет свою индивидуальность и становится лишь объектом социальной сцены. Раствориться в общей массе — единственный способ защиты от окружающего мира. Это похоже на то, как дети пытаются спрятаться, когда учитель задает сложные вопросы. Однако когда застенчивый человек становится объектом, для него существует только один способ заставить кого-либо относиться к нему серьезно — это способ насилия и разрушения. «Если ты не будешь играть со мной, я разрушу твою песочную крепость, тогда ты узнаешь, кто я такой»

Я думаю, факты, изложенные в книге, позволяют немного понять феномен «школьных убийств». Я имею в виду Колумбину, Т. Кречмера и др. Цитата, приведенная выше, на мой взгляд, в этом плане очень актуальна.
И вот какой вывод делает Зимбардо:

Вывод из всего вышесказанного — мы должны стимулировать наших детей выражать свои чувства — позитивные и негативные — в тот момент, когда они приходят. Следует не только разрешать, но и поддерживать выход скрытых эмоций, даже если они из ряда вон выходящие. Если этого не делать, застенчивая личность попадает в невыносимые условия, сдерживаемый гнев может обрушиться на невинные жертвы.

Вот также некоторые из рекомендаций Зимбардо, очень интересные и полезные, с моей точки зрения:

4.Вина и стыд, формируя ваше поведение, отводя вас от позитивных целей, ограничивают возможность творчества. Доверие к себе обязательно!
5.Рассмотрите причины вашего поведения в физическом, социальном, экономическом и политическом аспектах вашей нынешней ситуации, но не с точки зрения ваших личных недостатков.
6.Все относительно. Сколько людей — столько мнений. Напоминайте себе, что всегда и на все существует альтернативная точка зрения. «Реальность» никогда не была ничем иным, нежели частичным соглашением людей называть вещи одинаковыми словами, а не так, как каждому хотелось бы назвать их в соответствии с собственными представлениями. Понимание этого позволит вам быть более терпимым в интерпретации замыслов других людей и более великодушным в осмыслении мотивов чужого поведения.
7.Никогда не говорите плохо о себе, особенно остерегайтесь таких категоричных оценок, гак «тупица, урод, кретин, неудачник, неисправимый человек*.
8.Не позволяйте другим критиковать ваши личностные качества. Предметом обсуждения могут стать только ваши действия. Не бойтесь обратной связи — она может быть весьма конструктивной.
9.Помните, что иногда неудачи и разочарования — благо. В некоторых случаях неимоверные усилия тратятся на неверно выбранные цели, и тогда, вовремя преподав нам жизненно необходимый урок, неудачи позволяют избежать, куда больших разочарований.
10.Избегайте ситуаций, в которых вы чувствуете дискомфорт, и людей, с которыми вам не хочется общаться. Если вы не можете изменить положение дел или скорректировать собственную реакцию, уходите, пока в вас не начал развиваться комплекс собственной неполноценности. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на печали.

И еще, для тех, кто хочет побороть свою застенчивость:

Первый барьер, который необходимо преодолеть — это миф о неизменяемости личности.

Хочется верить, что Зимбардо прав.

Я - та ещё кладезь комплексов, с которыми, по-хорошему, давно надо к психологу, но пытаюсь бороться самостоятельно (отчасти даже успешно). А все проблемы, как мне казалось, из-за моей застенчивости. Даже родителей в школу вызывали в своё время, потому что "ваш ребёнок слишком стеснителен, надоело!". Со временем стало получше, но всё равно эта черта нет-нет, а продолжает подпорчивать мне жизнь. И разве могла я пройти мимо такой книги, где на обложке обещают не только рассказать, что это за зверь женского полу, но ещё и научить с ним бороться.

Вначале идёт теория, где автор описывает застенчивость в мрачных красках. Затворничество, депрессии, суицид. Хм... Дохтор, может у меня другой диагноз? Неужели всё настолько мрачно в жизни некоторых людей? Да, это малость мешающая по жизни проблемка, но, мне казалось, что застенчивые люди просто становятся интровертами, которым комфортно наедине с собой, котиком и книгой (или другими животными и занятиями). Но автор так не считает, и подходит к вопросу с излишним усердием. Вот уже перед нами какой-то зацикленный на себе тип, которому очень тяжело на свете живётся, а вся мысль свелась к стеснительности всея человечества, просто одни это очень хорошо скрывают. Странная теорию однако, но я исследований не проводила и судить могу лишь по себе и знакомым. Только вот нагнетание проблемы, раздувание её до невероятных размеров мне решительно не понравилось.

А практика и того хуже. "Признайте, что застенчивость - это проблема и боритесь с ней". Гениально! Наверное никто из стеснительных людей до этого не додумался. И советы все в таком духе: общайтесь, не волнуйтесь, ведите дневник, а если не сработает, надо бы к доктору. Ничего полезного из книги не вынесла. До всего, что там описано, можно дойти собственным умом без проведения каких-либо исследований, а если не получается, то дело не только в стеснительности, а может и правда лучше к доктору?

В детстве я был очень застенчив, но в определённый момент решил, что нужно меняться и это здорово мешает в жизни. Это был долгий и трудный процесс, но сейчас застенчивым я могу быть только в определённых ситуациях, например выступления перед аудиторией или ситуации, с которыми должен будешь столкнуться впервые. Поэтому мне интересно было почитать, что пишет известный психолог об этой проблеме. Теоретическая часть мне понравилась, после неё на более глубоком уровне понимаешь причины и следствия застенчивости, модели поведения таких людей. Осознаёшь насколько у некоторых людей серьёзна эта проблема и то, что было у меня - это цветочки. Но вот практическая часть не понравилась. Возможно, потому что проблема уже не так актуальна для меня. И куча вопросов, на которые трудно ответить и представить их. Подводя итоги, я просто скажу, что главный рецепт к преодолению застенчивости - сила вашей воли, если не хочешь что-либо делать и понимаешь, что это только потому-что стесняешься, но этой действие принесёт какую-то пользу для вас, то нужно преодолевать себя и делать. Даже если не получится так, как хотели, то будете довольны собой, что попробовали и преодолели себя, получится в следующий раз.

Что мешает реализовать стратегию

Для достижения некоторых стратегических целей хватает одного росчерка пера. В самом деле, достаточно одного распоряжения руководителя, чтобы выделить средства, ввести новую систему поощрений или нанять дополнительный персонал. Однако более сложные стратегии (например, предполагающие всесторонние преобразования) реализовать не так просто. Скажем, если вы требуете, чтобы отдел продаж перешел на новое программное обеспечение, а его сотрудники давно и успешно пользуются другим, то вы столкнетесь с сопротивлением, даже если новая программа намного лучше старой. По словам Джима Стюарта, автора модели “четырех дисциплин исполнения”, “чтобы достичь цели, которой вы не достигали раньше, вы должны делать то, чего не делали раньше”. Сопротивление переменам – главное препятствие в реализации любой новой стратегии.

Дальше...

Кроме того, если сотрудники не понимают целей, стоящих перед организацией, они и не будут заниматься осуществлением стратегии. Одно из исследований показало, что большинство рядовых сотрудников компании не смогли перечислить три основные цели организации, поставленные руководством. И даже те, кто знал, в чем эти цели заключаются, были либо не заинтересованы в их достижении, либо просто не понимали, что для этого нужно делать. Руководители же чаще всего ничего не предпринимали, чтобы сотрудники взяли на себя ответственность за достижение результатов.
Еще одна преграда для реализации стратегии – это “вихрь неотложных дел”, то есть поток повседневных дел, на выполнение которых уходит масса сил. Как правило, рутина отнимает все рабочее время. Очень сложно сосредоточиться на стратегических целях, когда каждую минуту необходимо думать об обеспечении повседневного функционирования бизнеса. Овладев четырьмя дисциплинами исполнения, вы и ваши сотрудники сможете заниматься неотложными делами без ущерба для внедрения стратегии.

Дисциплина № 1: выбор “критически важных целей”

Определите одну-две самые важные цели. Для этого проанализируйте все множество возможных направлений, затем соберите волю в кулак и скажите большинству из них “нет”, чтобы сконцентрировать силы на достижении одной или двух “критически важных целей” (КВЦ). Только такая концентрация усилий на приоритетах позволит успешно сопротивляться давлению со стороны “вихря неотложных дел”.
Как определить КВЦ? Спросите себя, в какой области изменения дадут наибольшие результаты, если при этом все остальные аспекты деятельности компании останутся неизменными. Некоторые КВЦ появляются из самого “вихря неотложных дел” – например необходимость сокращения затрат или повышение качества обслуживания клиентов. КВЦ возникают и на других направлениях – это такие стратегические задачи, как запуск новых продуктов, борьба с угрозами со стороны конкурентов или реализация новых возможностей для бизнеса. Определив одну или две общекорпоративных КВЦ, проинформируйте о них всех сотрудников. Ориентируясь на эти цели, каждое подразделение в свою очередь должно сформулировать одну-две КВЦ по своему профилю. Следуйте при этом нескольким простым правилам:
1. Ни одна рабочая группа не должна заниматься достижением более чем двух КВЦ одновременно. Достижение КВЦ требует полной отдачи сил – не позволяйте другим проблемам рассеивать ваше внимание.
2. Любые тактические решения, которые вы принимаете, должны быть направлены на достижение стратегических целей. КВЦ на нижних уровнях иерархии должны обеспечивать достижение КВЦ на верхних.
3. Руководители могут отменять, но не приказывать. Если КВЦ будут насаждаться в приказном порядке, то персонал не сможет работать с должной самоотдачей.
4. Процесс достижения всех КВЦ опишите по формуле “от точки Х к точке Y к такому-то сроку”. Составьте ясное представление о текущей ситуации и о том, как она изменится за определенный период времени. В отношении каждой КВЦ назовите конкретный, количественно измеримый результат и срок его достижения, например: “Увеличить к 31 декабря долю годовой прибыли от новых продуктов с 15 до 21%”.
Чтобы внедрить дисциплину №1, задайте всем рабочим группам вопросы: какой, на их взгляд, аспект работы больше других требует совершенствования и в чем заключаются сильные качества их группы, которые помогут в достижении КВЦ. Ранжируйте собранные предложения по важности. Проанализируйте наиболее ценные из них, изучив, является ли предложенная цель количественно измеримой, достижимой и конкретной. Убедитесь, что она согласуется с общекорпоративной КВЦ. Затем сформулируйте каждую из целей в форме “от Х к Y к такому-то сроку” в простых и понятных выражениях, начав с глагола, например: “Увеличить к 31 декабря оборачиваемость товарно-материальных запасов с 8 до 10% ”.

Дисциплина №2: использование опережающих показателей

Эта дисциплина помогает выяснить, что необходимо сделать для достижения КВЦ. Каждая рабочая группа должна определить конкретные шаги с количественно измеримыми результатами, приближающие ее к достижению своих КВЦ в рамках осуществления общей КВЦ.
Для оценки результатов используйте показатели двух типов. Запаздывающие показатели демонстрируют фактические итоги работы – например показатель удовлетворенности покупателей или размер выручки. Проблема с этими показателями состоит в том, что к моменту, когда вы получаете цифры, работа, которую они предназначены оценить, уже закончена. В отличие от них, опережающие показатели имеют характер прогноза и позволяют своевременно вносить коррективы. Так, запаздывающим показателем будут сведения о частоте поломок вашего автомобиля, которую вы не в состоянии уменьшить ретроспективно. Зато вы можете повлиять на количество регулярных техосмотров (опережающий показатель, учитывающий прошлые данные), чтобы предотвратить поломки.
Строительная компания Younger Brothers Construction в качестве КВЦ выбрала снижение количества несчастных случаев на производстве. Руководство компании пришло к выводу, что наилучшим опережающим показателем снижения травматизма будет соблюдение правил техники безопасности. Начальники смен приступили к ежедневной проверке соблюдения этих правил, несмотря на текущие проблемы с поставками, материалами, погодой. Спустя несколько месяцев после того, как все внимание переключилось на новый опережающий показатель, уровень безопасности на производстве значительно вырос.
Для внедрения дисциплины №2 в своей организации определите, какие опережающие показатели больше других помогают достичь КВЦ. Проанализируйте, какие новые шаги можно предпринять, чтобы выгодно использовать сильные стороны вашего коллектива и нивелировать его слабые стороны. Ранжируйте выбранные показатели по степени важности, проанализировав каждый с помощью следующих вопросов:
• Имеет ли показатель прогнозный характер и поддается ли он изменению? Обе характеристики одинаково важны.
• Оценивает ли показатель непрерывный процесс или однократное действие? Выбирайте показатель, отражающий изменение поведения персонала и обеспечивающий стабильное улучшение запаздывающих показателей.
• Что больше всего влияет на показатель – решения руководства или коллективные действия сотрудников? Показатель должен иметь отношение к действиям всего коллектива, а не одного или нескольких человек.
• Поддается ли показатель количественной оценке и стоит ли ею заниматься? Оценка – двигатель мотивации.
Определив приоритетные действия, составьте список, используя простые, конкретные формулировки. Добейтесь того, чтобы каждый член коллектива взял на себя ответственность за выполнение намеченных шагов в установленные сроки.

Дисциплина №3: использование информационных табло

Когда сотрудники знают, насколько эффективно они работают, их мотивация и вовлеченность значительно возрастают. Добиться этого помогает такой инструмент, как информационное табло. Графическое представление результатов работы облегчает решение проблем, стимулирует производительность, заряжает сотрудников энергией. Чтобы информационное табло выполняло свои задачи, оно должно соответствовать следующим критериям:
• Быть простым. На табло должна четко отображаться информация о том, на каком этапе достижения цели находится группа.
• Быть на виду. Компьютерные данные полезны для руководителей, но едва ли будут мотивировать персонал. Разместите табло так, чтобы оно было у всех на виду.
• Представлять опережающие и запаздывающие показатели. Взглянув на табло, любой сотрудник должен видеть как результат, который нужно получить (запаздывающие показатели), так и необходимые для этого действия (опережающие показатели).
• Ясно показывать, выигрываете ли вы или проигрываете. С первого взгляда на табло каждому должно быть понятно, успешно ли его группа справляется с заданием.
Сотрудники будут придавать табло больше значения, если примут участие в его создании. Выберите подходящую форму представления информации – это может быть столбчатая или секторная диаграмма либо график в системе координат. Табло должно быть удобным для визуального восприятия. Информацию на нем обновляйте еженедельно. Вскоре вы увидите, что игроки на самом деле ведут себя по-другому, когда ведется счет.

Дисциплина №4: повышение ответственности за результат

Эта дисциплина помогает повысить уровень личной ответственности сотрудников за результаты работы и не дает “вихрю неотложных дел” смести КВЦ. Она заключается в проведении еженедельных сессий, посвященных КВЦ с однотипной повесткой дня.
Регламент совещаний по КВЦ состоит из трех частей: 1) отчет участников о статусе выполнения порученных им задач; 2) анализ информационного табло и обсуждение того, какие изменения необходимо внести в работу; 3) составление плана действий на следующую неделю. Такие собрания обладают огромным мотивационным потенциалом: сотрудники отчитываются не только перед начальством, но и друг перед другом, что еще более сильный мотиватор. Совещания стимулируют креативность и коллективный поиск нестандартных решений для преодоления возникших трудностей. Работая над выполнением опережающих показателей, сотрудники делятся опытом и идеями, раскрывая свои лучшие черты. По сути, совещание по КВЦ подобно непрерывному научному эксперименту.
Следите за тем, чтобы на таких встречах не обсуждалось ничего кроме вашего пути к КВЦ. Проводите их в одно и то же время в одном и том же месте, в один и тот же день недели. Ограничьте длительность совещания получасом. Руководители должны показать пример подчиненным, каждый раз первыми отчитываясь о выполнении своих обязательств по КВЦ. Сотрудники на таких встречах рассказывают о своих победах, делятся опытом и помогают друг другу находить выход из сложных ситуаций. Не позволяйте “вихрю неотложных дел” вторгаться в рабочие сессии по КВЦ.

Внедрение 4ДИ в организации

Чтобы подход на основе 4ДИ превратился в эффективную систему работы, его нужно превратить в непрерывный процесс, а не рассматривать как разовую инициативу. Вовлекайте в этот процесс всех руководителей и все отделы сразу, а не по очереди. Руководители должны пройти соответствующую подготовку. Разворачивая систему 4ДИ в своей организации, следуйте многократно проверенной схеме из шести шагов.
1. Проясните общую КВЦ. Следуйте стандартной процедуре определения КВЦ.
2. Определите КВЦ отделов и опережающие показатели. Выделите два дня на обучение руководителей: объясните им принципы подхода 4ДИ, чтобы они затем установили вместе со своими сотрудниками собственные КВЦ, поддерживающие общекорпоративные. Этим руководителям также предстоит выбрать опережающие показатели, которые они будут отслеживать.
3. Проведите занятие по “сертификации” руководителей. Объясните, как создавать информационное табло, проводить совещания по КВЦ и внедрять систему 4ДИ в своих рабочих группах.
4. Организуйте запуск системы 4ДИ в рабочих группах. Для этого руководители групп проводят двухчасовые собрания, на которых рассказывают, в чем состоит подход 4ДИ, анализируют КВЦ организации и опережающие показатели. Завершается это собрание тренировочной сессией по КВЦ.
5. Внедряйте систему, опираясь на коучинг. Запустив систему 4ДИ, придерживайтесь выбранного курса и преодолевайте препятствия с помощью коуча по 4ДИ.
6. Организуйте ежеквартальные совещания, на которых руководители отделов будут докладывать высшему руководству компании о результатах. Эти совещания приучат их к ответственности; их успехи получат публичное признание.

4ДИ в жизни

Следование четырем дисциплинам поможет осуществить не только цели вашей компании. Те же самые принципы можно применить и в личной жизни. Один клиент FranklinCovey использовал модель 4ДИ, чтобы похудеть. Свою КВЦ он сформулировал так: “Похудеть на 80 фунтов за полгода – к выпускным экзаменам сына”. В качестве опережающих показателей он выбрал ограничение потребляемых калорий, отказ от еды по вечерам и ежедневные прогулки пешком по пять миль. Информационное табло с этими показателями он повесил в кухне и еженедельно отмечал результаты. К назначенному сроку он сбросил 80 фунтов!

Не могу сказать, что книга мне очень понравилась, но и бесполезной назвать её не могу. Некоторые в отзывах пишут, что тяжело было читать первую часть книги, мне же как раз она далась легче, чем вторая. В первой части автор как раз рассказывает, как формируется застенчивость, как она мешает личности проявлять себя и т. д. Было достаточно интересно читать примеры из жизни. Мне не понравилась именно вторая часть этой книги, она состоит из различных тестов. Мне не понравилось то что к примеру даётся тест и потом автор не объясняет что к чему. Что даёт данный тест? Если уж хотите ввести практическую часть, где хотите непосредственно показать, как бороться с застенчивостью, то делайте, это качественно. Я бы посоветовала прочитать первую часть и сделать некоторые задания. Читать или не читать данную книгу это уже Вам решать.

Мне понравилась книга. Я готова применить на себе 4 дисциплины. С начало было сложно вникнуть в дисциплину 2 и 3. Но прочитав примеры, описанные в книге, сразу стало понятно. Мне понравилось выполнять практики после каждой дисциплины во второй части книги.
Много примеров разных компаний. О том, как эти компании внедряли 4ДИ и что их показатели улучшились спустя определённое время.
Я хочу испытать эту практику, чтобы улучшить свои оценки и наконец-то достичь своих целей.
Эта книга подходит не только для достижения целей компании (предприятия, организации), но и для личных целей человека ( похудение и т. д. )