Цитаты из книг автора «Евгений Щепин»

Уловка с согласованием перебрасывает ответственность на согласовывающего. Вы можете не признавать это формально и даже назвать поручение «обещанием», но суть не поменяется: вам не с кого будет спросить за результат, который не был достигнут, так как исполнителю не согласовали то, что ему было нужно. Обсуждение же поддерживающих обещаний вместе с заказчиком позволяет понять адекватность встречных требований и их необходимость для выполнения обещаний корневых. Контроль качества выполнения всех поддерживающих обещаний, которых обычно в компании оказывается большинство, осуществляет уже не перегруженный начальник, а получатель результата труда этого исполнителя, причем кровно заинтересованный в качестве проделанной работы.

наилучшим специалистом, который может оценить выполнимость того или иного обещания, а также необходимые для этого ресурсы, обычно является сотрудник, который будет его выполнять: только он знает, что ему необходимо для выполнения данного обещания. Но еще важнее то, что ответственность за взятое на себя обещание передается исполнителю, а за полученное поручение — остается у заказчика. Нужно «на берегу» выяснить, что потребуется каждому сотруднику для выполнения им его обещания, и дать ему право принимать решения без согласования с заказчиком.

Андрей Кривенко — равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек). — По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления

вы должны остановиться и потребовать у собеседника взять на себя все-таки обещание, в котором оговаривался бы результат, а не процесс. Таким образом, у вас формируется набор обещаний: корневых, которые ваша компания дает клиентам; поддерживающих, которые требуются уже вашим сотрудникам для выполнения ими корневых обещаний; обеспечивающих — поступивших от остальных подразделений, таких как бухгалтерия, юридическая служба, секретариат, отдел кадров и другие, помогающие первым и вторым.

Первое, что нужно понимать: система обещаний решает конкретные проблемы, возникающие между подразделениями, но при этом не загоняет сотрудников в жесткие рамки, чем грешит классическая система управления, по которой живут все иерархичные компании. Чтобы начать процесс формирования обещаний внутри своей компании, необходимо прежде всего собраться ее ядром, возможно, даже тем составом, который запускал ваш бизнес-проект, и понять, на чем же базировался первоначальный успех и рост организации. И здесь очень важно осознать: успех был обусловлен тем, что вы предоставили клиентам что-то, что они очень хотели получить.

Андрей Кривенко — равноправный участник совета управляющих. Его мнение не весомее мнения всех остальных членов команды (десять человек). — По сути, мы разбили ответственность между подразделениями. Каждый стал предпринимателем на своем участке работы. Он был волен принимать любые решения, не согласовывая это ни с кем. Так у нас четко вырисовались принципы управления, — объясняет Андрей Кривенко. — Управление розницей, к примеру, вплотную занялось сервисом и помощью магазинам. По вопросам продуктов, выручки, наличия мест мы к ним перестали обращаться. Качество продукции входило в компетенцию Управления качеством. Управление развитием замкнуло на себе поиск помещений и подготовку магазинов к открытию. Нам было достаточно собраться один раз в неделю, чтобы обсудить какие-то важные вещи, а далее — полная свобода действий. При такой модели мы могли расти, но при этом оставаться автономными, не усложнять процесс принятия решений.

В общении с покупателями исчезли слова «фермерский», «деревенский», «экологически чистый», так как эти понятия формировали ложное представление о бренде и вызывали много негативных ассоциаций. Изменилось оформление торговых точек. Мы ушли от ассоциаций с «крестьянской избой», став современным павильоном в бело-зеленых тонах. Появилась газета для покупателей, где мы рассказывали не про скидки и акции, а про полезные свойства молочной продукции. Сайт-визитка стал постепенно наполняться информацией и превратился в портал, содержание которого строится вокруг темы здорового питания и здорового образа жизни. Даже розница включилась в этот информационный поток. Продавцы в магазинах стали не продавать, а информировать и консультировать.

Со стороны это, наверное, и правда выглядело странно. Но бизнес-модель «Избёнки» была такова, что мы не могли позволить себе тянуть убыточный магазин. Каждая действующая торговая точка должна зарабатывать деньги на открытие новой. Только при такой модели можно было существовать без кредитов и при этом активно развиваться

Точки с «живым» пивом, которые росли тогда в Москве как грибы, манили небольшими вложениями и быстрой окупаемостью, но не вдохновляли в плане идеологии

Как это было?» Андрей отвечает, что уже не помнит. А на вопросы в стиле «Как это будет?» пожимает плечами и равнодушно объясняет, что будущего все равно никто не знает,