Цитаты из книг автора «Евгений Щепин»

60 миллионов! Просто потому, что мы не доверяем водителям, которые везут наш товар. Разве пропавшая раз в год коробка красной икры может соревноваться с этой суммой

Но работают пули и ядра только в тех компаниях, где сотрудников не штрафуют за ошибки и не загоняют в рамки бюджетов.

ходу можно вспомнить не один десяток инноваций и сильных проектов, которые родились благодаря этому принципу экспериментов. И каждый сотрудник в нашей компании знает, что он может воплотить в дело любую идею, но обязан руководствоваться этим принципом. Тестируем на маленьком кусочке, если все идет отлично — распространяем на всю сеть

Со школьной скамьи нам вдалбливают в голову, что ошибка — это плохо. Кто ошибается, тот получает низкие оценки. При таком подходе сформировать здоровое отношение к неудачам чрезвычайно сложно. Но это нужно делать. Если, конечно, хотите получить сознательных, преданных и инициативных сотрудников

А компании механистического типа могут нормально существовать только в стерильных условиях. Любое воздействие извне их убивает. По аналогии со стулом

Выполнение же обещаний внутри компании должны оценивать заказчики, которым то или иное обещание было дано исполнителями. Зачастую премии последних привязывают как раз к тому, насколько они выполнили свое обещание. И здесь я искренне советую уйти от численной оценки, чтобы ее давали исполнителям только заказчики. Кто-то боится субъективности в такой ситуации, мы же поняли, что именно эта «субъективность» позволяет выстроить правильные отношения, когда исполнитель работает на заказчика, а не на какую-то мифическую цифру, которая может быть и не нужна заказчику при несоблюдении других важных для него условий

Огромный плюс автоматизации в том, что она освобождает от рутины. Именно рутинные, одинаковые, бессмысленные действия раздражают эффективных сотрудников. И здесь Андрей Кривенко вновь очень помог всем тем коллегам, кто стремился владеть информацией, но не хотел совершать одни и те же операции. Андрею первому стало лень каждый вечер заходить в 1С и выгружать финансовые показатели.

Отчет за неделю приходит к нам в понедельник утром и является важнейшим документом — по нему мы видим тренды и сразу же вносим коррективы, если что-то разладилось. Поэтому нам легко запускать любые изменения, связанные и с программами лояльности, и со списанием, и т.д. В следующий понедельник мы увидим, как изменилось количество покупателей, средний чек или что пошло не так, как планировалось.

Все, за что должна болеть голова у продавца «ВкусВилла», — покупатели и качество их обслуживания. Если сотрудник боится совершить лишнее действие, будучи уверен, что его накажут и оштрафуют, ни о какой инициативе на местах не может идти и речи. От продавцов-консультантов мы ждем как можно больше самостоятельности в принятии решений. Это позволяет им нести ответственность за свой магазин, вкладывать душу в каждое принимаемое ими решение, а компании — не увеличивать расходы на управление компанией, ведь чем больше магазин может сделать сам, тем проще и эластичнее весь бизнес.

Система автоматического заказа и распределения товара на протяжении нескольких лет позволяет нам держать списания в пределах трех–четырех процентов от выручки, что в два с лишним раза лучше, чем было в июле 2015 года, когда списания продукции составляли восемь процентов и более. При этом мы осознанно закладываем в расчет четыре–пять процентов дефицита, чтобы не списывать больше. Мы могли бы работать полностью без дефицита, но это привело бы к списаниям в 10–15 процентов, что при высокой доле себестоимости продукции в выручке компании было бы хуже для покупателей. Ведь им пришлось бы платить за то же самое больше, да еще и продукция оказалась бы менее свежей из-за того, что в среднем лежала бы на полке дольше.