Цитаты из книг автора «Евгений Севастьянов»

Системный подход к управлению Одна из базовых функций руководителя – разрабатывать порядок (правила, принципы, требования). Личный пример его соблюдения обязателен. С другой стороны, когда правил нет, профессиональный руководитель не надеется, что пример будет скопирован сотрудниками «по собственной инициативе», а трансформирует «личный пример» в зафиксированные правила и принимает меры, чтобы они соблюдались подчиненными на практике.

Обратной пословицы типа «рыба улучшается с головы» нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее, потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие. Ведь для улучшения (изменения своих действий, привычек, взглядов) человеку требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях – выходить из зоны комфорта. Если бы люди это делали сами, без управленческого воздействия, весь земной шар уже давно жил бы при коммунизме.

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: . Так происходит потому, что большинство подчиненных всегда будут копировать худшее в вашем поведении – здесь не надо напрягаться, а порой можно приобрести дополнительные выгоды: возможность опаздывать; не утруждать себя выполнением взятых обязательств; не обсуждать проблемные вопросы с клиентами, а зарывать их в песок и т. д.

Системный подход к управлению Чтобы делегировать задачу/функцию/процесс сотрудникам, необходимо:• составить пошаговый алгоритм (чек-лист);• подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (или организовать написание силами самих сотрудников);• сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в нестандартной ситуации;• организовать обучение сотрудников;• провести тестирование по итогам;• организовать фиксацию принятых решений в неоднозначных ситуациях;• и, черт возьми, потребовать самостоятельного выполнения! • выстроить контроль и аудит.

Вспомним фразу «если бы захотели». Захотят сотрудники или нет, зависит от действий руководителя. Надежный способ для собственника и руководителя бросить делать работу за подчиненных – каждый раз при взаимодействии с ними задавать себе и им простой вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы аналогичная работа/задача выполнялась в будущем без моего участия?»

Для полноты картины уточню, что прямые обязанности менеджера проекта включают следующие действия: • управлять не только исполнителями, но и коммуникациями с другими отделами, с заказчиком;• заметить проблему, найти решение и предпринять действия для его реализации. Согласитесь, речь о базовых обязанностях, без которых менеджер становится «ненужной прокладкой» между исполнителями и заказчиком.

Тренировка управленческой мышцы (подсказка для руководителей – примерьте историю на взаимодействие с вашими топ-менеджерами)1. Вспомните две-три ситуации, когда вы наказывали или предъявляли претензии рядовым сотрудникам, а не их непосредственным начальникам.2. Что можно было сделать в этих ситуациях по-другому?3. Какие «оправдания» обычно звучат из уст руководителей, когда их подчиненные «косячат»? Как вы на это реагируете? Как можно реагировать иначе? 4. Устраивает ли вас текущая ситуация и то, что вы планируете сделать для ее изменения?

Системный подход к управлению Если была решена задача, которая повторяется, или ее результаты используются в будущем, необходимо:• зафиксировать найденное решение;• создать или доработать инструкцию (регламент) и программу обучения. Этот подход позволяет накапливать полученный опыт и обеспечивать передачу технологий «внутрь компании» – от сотрудников и привлеченных экспертов. Согласитесь, крайне неприятно столкнуться с ситуацией «они ушли, и все их наработки превратились в тыкву»!

Тренировка управленческой мышцы 1. Сможете ли вы пользоваться результатом работы топ-менеджеров, специалистов и консультантов после их ухода? Как это можно проверить?2. Как сейчас с вами работают привлеченные специалисты, консультанты, подрядчики: дают «готовые рецепты» или обучают вас и ключевых сотрудников?3. Создаются ли внутри компании «центры компетенций» по дальнейшему сопровождению и развитию? 4. Что необходимо сделать, чтобы выстроить их работу по-другому?

Не повторяйте их ошибки – не рассчитывайте на то, что все сделает рейнджер-одиночка. Чтобы избежать «фальстарта», сотрудничайте с теми, кто: • научит именно вас и ключевых лиц компании описывать бизнес-процессы и составлять регламенты;• поможет пошагово внедрить всё на практике: написали один регламент – добивайтесь, чтобы он заработал, и только после этого переходите к следующему;• объяснит суть и смысл своих действий и научит вас «почему именно так», а вы сможете выполнить аналогичную работу своей командой; • вовлечет в работу ключевых сотрудников и сформирует центр компетенций в компании – это поможет сохранить и развивать системное управление после ухода специалиста/консультантов.