Глава 4. Второй отель и новая ответственность

Когда объектов становится больше одного, бизнес перестает держаться только на тебе.

После того как я взял «Чайковский», я начал строить систему так же, как в первом отеле «Сочи Галерея Парк». Регламенты, процессы, отчетность, контроль, работа с персоналом, работа с собственниками, управление ценами.

Но второй отель быстро показывает: просто скопировать систему недостаточно. У каждого объекта есть своя специфика. В «Сочи Галерея Парк» была одна история, в «Чайковском» — другая. Здесь уже были люди, которые долго жили внутри объекта и знали его лучше любого внешнего управляющего.

Второй отель сделал меня сильнее. Он заставил думать шире, распределять внимание, строить команду, а не просто самому принимать все решения. Когда у тебя один объект, ты еще можешь многое держать лично. Когда два — личной энергии уже мало.

Управляющая компания начинается тогда, когда система работает не только рядом с тобой. Когда люди знают, что делать. Когда стандарты понятны. Когда собственники получают ответы. Когда ты можешь переносить принципы с одного объекта на другой, не ломая индивидуальность каждого.

«Чайковский» стал для меня именно такой проверкой. И я благодарен этому объекту за то, что он заставил «Сочиград» взрослеть.

Глава 5. Нина Федоровна

Есть люди, которых нельзя заменить должностью. Их можно только беречь.

В каждом живом отеле есть человек, которого не всегда видит гость, но без которого объект перестал бы нормально дышать. В «Чайковском» для меня таким человеком стала Нина Федоровна Корочева.

Нина Федоровна — председатель ТСН, товарищества собственников недвижимости. Формально это звучит как должность. Но если говорить по-человечески, она один из тех людей, на которых держится отель.

Когда я начал управлять «Чайковским», я быстро понял: здесь уже есть человек, который знает объект изнутри и умеет решать вопросы, которые невозможно решить одной красивой управленческой схемой. Где-то нужно списать белье. Где-то проконтролировать хозяйственный вопрос. Где-то разобраться с договором с Ростелеком. Где-то поговорить с нужными людьми. Где-то удержать порядок на уровне дома, собственников и инфраструктуры.

И вот здесь появляется Нина Федоровна. Она умеет разруливать то, что для меня иногда было бы отдельной головной болью. Она помогает не громкими словами, а делом. И это очень ценно.

Нина Федоровна родом с Сахалина. В ней есть внутренняя собранность, уверенность и сила. Она прекрасно выглядит, держится достойно, с ней приятно общаться. Мы с ней действительно ладим. Когда она уезжает в отпуск, например недавно ездила в Таиланд, мы все равно на связи, она рассказывает, как там, что происходит.

Я говорю это без формального уважения: я ее очень люблю и ценю. Мне кажется, один из факторов успеха «Чайковского» — именно Нина Федоровна. Если бы не она, отель вряд ли был бы таким жизнеспособным, собранным и сильным.

Нина Федоровна, если вы когда-нибудь будете читать эту книгу, я хочу сказать прямо: пожалуйста, не уходите. Я и моя команда вас очень любим и ценим.

Глава 6. Человек, который знает дом

Управляющий видит бизнес, но человек внутри дома видит его скрытую механику.

В отеле есть видимая часть: гости, номера, стойка администратора, бронирования, отзывы. А есть скрытая механика: договоры, коммуникации с собственниками, домовые вопросы, поставщики, хозяйственные мелочи, технические нюансы, решения, которые не попадают в красивые отчеты.

Нина Федоровна как раз из тех людей, кто знает эту скрытую механику. И для управляющей компании это огромная ценность. Потому что можно прийти с системой, но если ты не понимаешь внутреннюю жизнь объекта, ты будешь постоянно спотыкаться.

В таких домах многое держится на памяти, связях и авторитете. Кто за что отвечает. К кому обратиться. Где быстрее решить. Что уже пробовали. Какие вопросы нельзя откладывать. Какие люди могут помочь. Какие решения выглядят маленькими, но потом влияют на весь объект.

Поэтому я считаю, что сильный управляющий должен не воевать с такими людьми, а уважать их. Не пытаться показать, что он пришел и теперь все знает лучше. А слушать, понимать и соединять свою систему с опытом тех, кто давно внутри.

«Чайковский» стал сильнее именно потому, что там есть такие люди. Система «Сочиграда» и внутреннее знание Нины Федоровны дополняют друг друга. И это хороший пример того, как управляющая компания должна работать: не стирать прошлое объекта, а брать лучшее и усиливать.

Глава 7. Елена Кожина

Иногда ценный человек раскрывается не сразу.

В команде бывают люди, которых ты не сразу понимаешь. Так у нас появилась Елена Кожина. Она пришла как администратор, а потом стала старшим администратором.

В начале я не сразу понял, как она работает. Бывают сотрудники, по которым быстро видно: человек включился, понял систему, взял ответственность. А бывают такие, к которым нужно присмотреться. С Еленой все было не так просто.

В какой-то момент мне казалось, что она работает не так, как нужно. Появлялись внутренние разговоры, сплетни, напряжение с сотрудниками. Для отеля это опасная история. Когда команда начинает жить не задачами и гостями, а внутренними обсуждениями, энергия уходит не туда.

Мы даже дошли до увольнения. Тогда мне казалось, что так правильно. Если человек мешает системе, значит, нужно расставаться. Но потом мы Елену вернули.

И вот здесь началась самая интересная часть этой истории. После возвращения она раскрылась иначе. Сейчас я могу сказать честно: мы не нарадуемся. Елена Кожина стала одним из самых ценных людей в нашей команде.

Старший администратор в отельном бизнесе — это не просто должность. Это человек между руководителем, администраторами, гостями, уборкой, бронями, конфликтами и ежедневным хаосом. Если старший администратор сильный, управляющему становится легче дышать.

Елена оказалась именно таким человеком. Она выруливает процессы, держит внимание, помогает закрывать вопросы и включается там, где нужно. Эта история важна для меня, потому что показывает: иногда руководитель может ошибиться не только когда нанимает, но и когда увольняет.

Я рад, что мы ее вернули. Потому что ценных людей нужно не только находить, но и уметь увидеть заново.