Цитаты из книги «Психология управления изменениями»

В сложном контексте… нельзя отыскать правильные ответы. Это все равно как разница между, скажем, «феррари» и бразильским тропическим лесом. «Феррари» — сложный механизм, но опытный механик может разобрать его и собрать снова, не изменив ничего. Структура машины неизменна и является суммой составляющих ее частей. А вот тропический лес все время трансформируется — некоторые виды животных и растений исчезают, погодные условия нестабильны, аграрный проект меняет направления рек, и целое здесь гораздо больше, чем сумма отдельных элементов. Это область «неизвестного неизвестного», и именно к такой системе тяготеет бо́льшая часть современного бизнеса.

Под я понимаю ситуации, в которых нет бесспорно правильного ответа и где причинно-следственная связь неочевидна и нелинейна. Прямые причина и следствие могут присутствовать, но не они лежат в основе таких преобразований. Любой фактор может быть и причиной, и следствием. Круговая причинность создает восходящие и нисходящие циклы обратной связи. Это та самая разница между «феррари» и бразильским тропическим лесом, о которой я упоминала в предисловии. Мы часто говорим об организациях так, словно это машины, но на самом деле они скорее подобны тропическим лесам: они больше, чем сумма составляющих, их можно познать только частично, и они выросли естественным путем, а не были произведены по чьей-то воле.

Люди не сопротивляются переменам как таковым — они не хотят меняться сами.

Однако какими окажутся перемены — позитивными или негативными, — обусловлено в первую очередь тем, как люди на всех ступенях организации используют власть.

В пределах метафоры определенные действия и результаты возможны, а другие немыслимы. С

Метафоры лежат в основе познавательной способности человека (Lakoff and Johnsen, 1980, 2003) и оказывают влияние на наш мыслительный процесс.

На работе люди попадают под влияние механистического мышления, усугубленного глубоко укоренившимся стремлением к определенности и предсказуемости, — этот пережиток все еще сохраняется во многих организациях. Желание определенности в переменах ведет к избыточному планированию, недооценке обучения (и его отсутствию) и чрезмерному вниманию к формальностям. Большинство изменений, в которые я вовлечена, требуют планирования, но при этом не могут быть распланированы полностью. Люди знают, что их организации не машины, но принципы и соображения, лежащие в основе традиционной организационной структуры, — то, как они думают о работе, — часто сформированы поколениями их предков и переданы им по наследству.

Все мы имеем богатый опыт существования в условиях неопределенности и управления сложностями.

Описанные в этой книге семь правил работают все существуют возможности, которые не очевидны в данный момент.

также промежуточное состояние неопределенности.