Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Читать — это хорошо, но лучше — действовать.

Но вместо этого он начал экспериментировать. Его предположение заключалось в том, что клиенты готовы покупать обувь онлайн. Чтобы проверить это, первым делом он обошел местные магазины обуви и попросил разрешения сфотографировать их ассортимент. В обмен на разрешение сделать снимки, он разместил их на своем сайте, а потом, если клиент размещал там заказ, покупал обувь по обычным ценам в этих магазинах.

если все это делалось ради того, чтобы больше узнать о клиентах, то почему это заняло так много времени

Вот пример ситуации, в которой эта мантра оказалась очень полезной. В процессе обучения новых сотрудников, который мы создали в IMVU с помощью метода «Пяти “Почему?”», мы просили их в самый первый рабочий день ввести какое-нибудь изменение в продукт. Программистов, обученных традиционным методам разработки, это пугало. Они спрашивали: «Что со мной будет, если я случайно прерву или остановлю процесс?» В компании, где они работали раньше, это считалось серьезной ошибкой, из-за нее могли уволить. Но мы говорили новичку: «Если наш производственный процесс такой хрупкий, что вы сможете нарушить его в первый же день работы, стыд нам и позор, что мы позволили вам это сделать». Если новичку действительно удавалось что-нибудь нарушить, мы немедленно поручали ему устранить проблему, а также придумать, как сделать так, чтобы следующему новичку не удалось повторить его ошибку. Для новых сотрудников, приходивших к нам из компаний с другой культурой, это часто становилось настоящей инициацией, но все они проходили ее и при этом начинали понимать, каковы наши ценности. Шаг за шагом, система за системой это создавало надежный процесс разработки продукта, позволявший всем нашим сотрудникам работать более творчески и ничего не бояться.

Я хочу показать, как метод «Пяти “Почему?”» помог нам создать систему обучения сотрудников, о которой мы говорили выше. Представьте себе, что IMVU внезапно начала получать от клиентов жалобы на новую версию продукта, которую мы только что выпустили. В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты». То, что сначала выглядело как техническая ошибка, на самом деле оказалось проблемой менеджмента и организации.

Эти две гипотезы — самые важные, с которыми сталкивается каждый новый стартап.

Есть разные типы виражей. Слово «вираж» иногда используют неправильно, просто как синоним изменений. Но вираж — это особый вид изменений, он нацелен на то, чтобы проверить новую фундаментальную гипотезу о продукте, бизнес-модели и механизме роста.

«Взлетную полосу» обычно определяют как сумму остатка на счете, оставшихся в банке, поделенную на ежемесячную «скорость сгорания» на балансе счета. Например, если у стартапа лежит в банке миллион долларов, и при этом он тратит $100 000 в месяц, его «взлетная полоса» составляет 10 месяцев.

Постепенно Фарб стал понимать, что традиционная модель лекционного обучения, одинаковая для всех, подходит не всем студентам. Он решил создать другой метод, основанный на сочетании лекций, самостоятельной домашней работы и обучения в группе. В частности, Фарба увлекал метод обучения «от студента к студенту», который оказался исключительно эффективным. Помогая друг другу, студенты получали двойную пользу. Во-первых, индивидуальные инструкции им давал партнер, которого они боялись гораздо меньше, чем преподавателя. Во-вторых, обучая других, они лучше учились сами. Постепенно занятия Фарба становились все более «интерактивными» — и более успешными.

Первый шаг — разбить общее видение на составные части