Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Методы бережливого производства решают проблему складского дефицита с помощью «получения по запросу». Когда вы привозите машину в автосервис на ремонт, на нее ставят бампер для голубой Camry 2011 г., который был на складе. При этом в складских запасах дилера возникает «дыра», и на центральный склад автоматически поступает сигнал. Дилеру отправляют новый бампер, и тогда возникает следующая «дыра». Сигнал отправляется с центрального на региональный склад. Этот склад, в свою очередь, отправляет сигнал на завод, где делают бамперы, там производят еще один бампер и отправляют его по запросу. Конечная цель в том, чтобы использовать подход небольших партий во всех звеньях системы поставок. На каждом этапе следующее звено «получает по запросу» запчасти от предыдущего звена. В этом и заключается знаменитый метод производства «точно вовремя» компании Toyota. Когда компания берет на вооружение такой подход, ей становятся не нужны гигантские склады, ведь количество товарных запасов, хранящихся просто «на всякий случай», резко сокращается.

Представьте себе, что вы — учитель математики в средней школе. Можно преподавать теорию небольшими партиями, постепенно, но общая программа обучения меняется не так уж часто. Вы разрабатываете программу заранее и преподаете один и тот же материал в одном и том же порядке каждому ученику в классе. Изменения в программу можно вносить не чаще, чем один раз в год. Как учитель математики может экспериментировать с «небольшими партиями»? В рамках нынешней системы школьного образования, основанной на подходе больших партий, это невозможно. Современная система образования была разработана в эру массового производства и поэтому основана на подходе больших партий. Но есть смельчаки, которые решили изменить ситуацию. Например, в экспериментальной школе School of One у каждого ученика есть ежедневный «репертуар» учебных задач, подобранный с учетом его индивидуальных потребностей, подготовки и стиля обучения. Скажем, Джулия опережает программу по математике этого учебного года и лучше всего занимается в небольшой группе. Поэтому в ее «репертуаре» может быть три или четыре видеофильма, соответствующих ее уровню способностей, 30-минутный индивидуальный урок с учителем и работа в небольшой группе, где ей нужно решить математическую задачу вместе с тремя другими учениками такого же уровня подготовки. Готовую работу можно сдать учителю, и он выберет соответствующие задачи для следующего «репертуара». Такой подход может применяться в классе, во всей школе и даже в целом районе. Представьте себе, как можно экспериментировать со школьной программой в такой школе, как School of One. Каждый ученик работает в собственном темпе. Скажем, вы — учитель и хотите предложить новую учебную программу по математике. Вы сможете очень быстро оценить ее эффективность для тех ваших учеников, которые сейчас изучают темы программы, с которыми вы экспериментируете. Если вы увидите, что новая программа лучше, то сможете сразу же ввести ее для всех: приступая к новым темам, каждый отдельный ученик автоматически будет изучать их по-новому. Иначе говоря, такие инструменты, как School of One, позволяют учителям использовать подход небольших партий, и это очень эффективно для учеников. (А если такие инструменты получат широкое распространение, успешные эксперименты отдельных учителей можно будет внедрить в масштабах района, города или даже всей страны.) Такой подход приобретает популярность и получает все больше признания. Журнал Time недавно включил школу School of One в список «наиболее новаторских проектов». Она оказалась единственной организацией из сферы образования в этом списке.

Вираж способа монетизации Есть множество методов сохранить ценность, которую создает компания. Эти методы принято называть способами монетизации. Но это слишком узкий термин. Идея монетизации подразумевает, что ту или иную «опцию» продукта можно добавить или устранить по желанию. Но в действительности сохранение ценности — неотъемлемый элемент гипотезы продукта. Часто, изменив способ, которым компания сохраняет ценность, можно серьезно повлиять на остальные аспекты бизнеса, на продукт и стратегии маркетинга. Вираж механизма роста Как мы увидим в главе 10, есть три основных типа механизма роста, которые движут стартапом: вирусный, «липкий» и оплаченный. При вираже такого типа компания меняет стратегию роста, чтобы быстрее развиваться или получать больше прибыли. Часто, но не всегда, это меняет и понимание ценности продукта, и тогда, соответственно, меняется способ его монетизации. Вираж канала сбыта В традиционной терминологии продаж механизм, с помощью которого компания доставляет свой продукт клиентам, называют каналом дистрибуции, или каналом сбыта. Скажем, расфасованные продукты продаются в гастрономе, автомобили — в автосалоне, а программное обеспечение для предприятий предлагается (вместе с настройкой) консалтинговыми компаниями. Часто именно требования канала определяют цену, опции и конкурентные преимущества продукта. Вираж канала сбыта полезен, если компания видит, что ее базовый сервис можно эффективнее предложить клиентам с помощью другого канала. Если компания переходит к «прямым продажам» — это вираж канала. Например, Интернет произвел революцию в тех отраслях, которые раньше требовали сложных каналов дистрибуции, скажем, в сфере продаж газет, журналов и книг.

Вираж платформы Вираж платформы — это переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, — и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз. Вираж бизнес-архитектуры Такой вираж напоминает идею Джеффри Мура, который однажды заметил, что компании обычно следуют одной из двух базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций)[13]. Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (B2B) или цикл продаж предприятия, а вторая — продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения). При вираже бизнес-архитектуры стартап меняет архитектуру. Некоторые компании отказываются от высокомаржинальной штучной модели продаж и выходят на массовый рынок (например, поисковая машина Google). Другие же, изначально ориентированные на массовый рынок, скоро понимают, что им нужен длительный и дорогостоящий цикл продаж.

Вираж сегмента потребителей При таком вираже компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания. Вираж потребности клиентов Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам». Однако, чтобы справиться с ними, недостаточно репозиционировать существующий продукт. Бывает так, что нужно разработать абсолютно новый продукт. И снова это тот случай, когда гипотеза продукта подтверждается, но только частично: у целевой аудитории есть проблема, которая нуждается в решении, однако не та, которую мы ожидали. Такой вираж совершила, например, известная сеть Potbelly Sandwich Shop, имеющая сегодня больше 200 торговых точек. В 1977 г. ее основатели открыли антикварный магазин и, чтобы привлечь больше покупателей, стали продавать сэндвичи. В результате очень скоро они совершили вираж и ушли в совершенно другую область бизнеса.

Вираж-увеличение В этом случае та или иная опция продукта становится отдельным продуктом. Такой вираж совершила компания Votizen, когда отказалась от создания социальной сети и разработала простой сервис для контакта с избирателями. Вираж-уменьшение Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся отдельным и завершенным, становится одной из опций многофункционального продукта. Вираж сегмента потребителей

Сплит-тестирование также помогает командам лучше понять, что хотят и чего не хотят клиенты. Команда Grockit постоянно добавляла новые способы, позволяющие пользователям взаимодействовать друг с другом, в надежде, что эти инструменты коммуникации повысят ценность продукта. Команда руководствовалась идеей о том, что в процессе обучения клиенты хотят больше общаться. Но сплит-тестирование показало, что дополнительные опции не меняют поведения потребителей, и эта идея была поставлена под сомнение.

В эксперименте по сплит-тестированию клиентам одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая изменения в поведении между теми, кто пользуется разными версиями, можно сделать выводы о влиянии разных изменений. Этот метод впервые стали использовать рекламодатели в сфере директ-мейла. Например, компания отправляет клиентам каталог продукции. Если вы хотите протестировать его дизайн, то можете отправить 50% клиентов новую версию, а другим 50% — старую, стандартную версию каталога. Чтобы добиться научной чистоты эксперимента, оба каталога должны содержать одни и те же товары. Отличаться должен только дизайн. Чтобы выяснить, какой дизайн лучше, достаточно просто отслеживать объемы продаж для обеих групп клиентов. (Этот метод иногда называют A/B-тестированием, потому что каждой из версий каталога присваивалась та или другая буква.) Часто считается, что сплит-тестирование можно использовать только в маркетинге (или даже только в директ-маркетинге). Но в системе «экономичный стартап» оно включено в процесс разработки продукта.

Я вводил эту систему в нескольких командах, и всегда она поначалу вызывала неприятие: корзины быстро заполняются — сначала корзина «Проверка», а потом и корзина «Завершено». Скоро становится невозможно начать ни один новый проект. Команды, которые привыкли оценивать свою производительность только по количеству завершенных историй, начинают топтаться на месте. Единственный способ начать работу над новыми опциями — исследовать те проекты, которые до сих пор не прошли проверку. Здесь часто нужны действия, не связанные с разработкой: нужно общаться с клиентами, изучать данные сплит-тестирования и т.д. Но очень скоро все учатся делать это. Сначала процесс происходит рывками. Разработчики могут завершить большой этап работы, а затем провести обширное тестирование и проверку. Изыскивая способы повысить производительность, они начинают понимать: если подумать о проверке с самого начала, то снизится общая производительность команды. Например, стоит ли создавать новую опцию, которая не является объектом эксперимента по сплит-тестированию? Это может сэкономить немного времени, но позже, во время фазы проверки, потребуется больше времени на тестирование. Та же логика относится к истории, которой разработчик не понимает. По старой системе он просто создавал ее и лишь потом понимал, зачем она нужна. При новой системе становится очевидно, что такое поведение непродуктивно: как можно проверить историю, не имея ясной гипотезы? В IMVU мы тоже с этим сталкивались. Я как-то наблюдал, как разработчик убеждал провести тестирование идеи своего шефа, который хотел внести в продукт какое-то незначительное изменение. Разработчик настаивал на том, что новую опцию нужно подвергнуть сплит-тестированию, как и все остальные. Коллеги его поддержали: казалось совершенно очевидным, что нужно проверять все опции, независимо от того, кто поручил команде их разработку. (Должен признаться, слишком часто этим самым «шефом» был я сам.)

Grockit ввела «правило канбан», один из принципов методологии бережливого производства, и стала по-новому устанавливать приоритеты в разработке продукта. В соответствии с новой системой пользовательские истории не считались завершенными до тех пор, пока не позволяли получить подтверждения фактами. Все эти истории можно было отнести к одной из четырех фаз развития: исходные данные, создание, завершающая стадия (опция закончена с технической точки зрения) или «процесс проверки». Прошедшие проверку истории получали статус «мы знаем, что эта история — хорошая идея, и ее нужно сделать в первую очередь». Такая проверка обычно происходила в форме сплит-тестирования, показывающего изменения в поведении потребителей, но иногда включала в себя интервью с пользователями или опросы. Правило канбан гласит, что в каждой из четырех фаз может находиться только определенное количество историй. По мере того как истории переходят из одной фазы в другую, корзины заполняются. Если корзина заполнена, в нее не положишь еще одну историю. Только после проверки истории ее можно удалить с доски канбан. Если проверка показывает, что история неудачна, соответствующая опция удаляется (см. табл. 1, 2, 3).