Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

А все дело было в том, что команда баз данных писала отчеты, которых никто не читал или не понимал. Проектные группы считали, что эксперименты — пустая трата времени, потому что для них придется создавать сырые и «недоделанные» опции. Слова «провести эксперимент» казались просто оправданием для того, чтобы отложить трудное решение. И даже высшее руководство компании считало такие встречи хронической головной болью. Привычные встречи, посвященные расстановке приоритетов, могли быть просто борьбой мнений, но хотя бы было понятно, что на них происходит. Теперь же им приходилось проводить ритуал, связанный со сложными математическими расчетами и не приносивший никаких результатов, — и он все равно заканчивался борьбой мнений.

Далее важно установить основные правила, по которым будет действовать независимая команда стартапа. Эти правила должны регулировать следующее: как защитить головную организацию, как будут отчитываться руководители, наконец, как реинтегрировать в головную организацию инновации, если они будут успешными. Вспомните «остров свободы» — мы говорили о нем во второй главе, — позволивший команде SnapTax создать внутренний стартап в компании Intuit. Это и есть то, что создает платформу для экспериментов

От головной организации требуется точно определить, кто несет ответственность за разработку инноваций, и этот человек должен получать признание, если он создал новый продукт и этот продукт успешен. Как сказал один предприниматель, руководитель подразделения в крупной медиакомпании: «Если оставить в стороне финансовые стимулы, я всегда помню: если на двери написано мое имя, мне есть что терять. Поэтому я стараюсь делать больше, чем все остальные. Такое чувство личной ответственности очень важно»

Я рекомендую создавать кросс-функциональные команды, чтобы в них постоянно работали люди из всех подразделений компании, участвующих в создании или продажах первых продуктов. Задача таких команд — разрабатывать и представлять потребителям реальные функционирующие продукты, а не просто опытные образцы

У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький — это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов, — и стартапы очень чувствительны к изменениям бюджета в процессе работы. Очень редко стартап может позволить себе неожиданно сократить бюджет на 10%. Такой удар может оказаться для него фатальным. У независимых стартапов очень невысокая доля прибыли и поэтому почти нет права на ошибку.

они пытаются увеличить его как можно больше и готовы любыми способами защищать его от посягательств других подразделений. В этих политических играх менеджер иногда выигрывает, а иногда проигрывает: если в организации случается кризис, бюджет может быть внезапно сокращен. Это не катастрофа: команде просто придется работать больше с меньшими ресурсами. Но именно поэтому, чтобы учесть такую вероятность, бюджет часто с самого начала завышают.

Я осмелюсь сказать, что этот метод позволяет не только анализировать причины проблем, но и делиться информацией и мнениями. Это сближает команду, благодаря общему пониманию и общей точке зрения

Иначе говоря, чтобы создать адаптивную организацию, нужна поддержка руководства компании

Я прошу всех следовать двум простым правилам: Будьте терпимы к ошибкам, которые возникли впервые. Не позволяйте, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды. Первое правило помогает научиться спокойно воспринимать ошибки, особенно допущенные другими людьми. Помните: почти все ошибки вызваны некорректными системами, а не действиями отдельных людей. Второе правило помогает делать соразмерные инвестиции в предотвращение ошибок в будущем

Чтобы «Пять “Почему?”» работали как следует, нужно соблюдать определенные правила. Например, он требует атмосферы взаимного доверия и ответственности