Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Новый бизнес, который является точной копией уже существующего — с точки зрения бизнес-модели, цен, целевой группы клиентов и продукта, — может быть выгодным экономически проектом, но это не стартап, потому что его успех зависит только от того, насколько точно он смоделирует успех уже существующего бизнеса. (Именно поэтому в такой ситуации небольшой компании легко получить финансирование в виде обычного кредита; если уровень риска и неопределенности хорошо известен, то сотрудник банка, отвечающий за выдачу кредитов, может довольно точно оценить перспективы бизнеса

Ведь как раз они ведут к успеху. По мере развития системы «экономичный стартап» мы начали понимать, что подобные новаторы в крупных компаниях — тоже предприниматели и им нужен особый предпринимательский менеджмент

Возможно, стратегию придется изменить (это называется виражом). Но общее видение меняется редко. Что бы ни случилось, предприниматель не упускает из виду свою цель, и каждая неудача помогает ему понять, как попасть туда, куда он хочет

Сидя за рулем автомобиля, мы точно знаем, куда направляемся. Если мы едем на работу, то не откажемся от поездки только потому, что ошиблись поворотом, или потому, что дорогу перегородили и приходится искать объезд

Предлагаемый мною подход, напротив, призван научить вас «вести» стартап так, будто это автомобиль. Вместо разработки сложных планов, основанных на предположениях, вы сможете вносить постоянные коррективы легким поворотом руля. Это и называется циклом обратной связи «создать–оценить–научиться»

описанную в книге Клейтона Кристенсена «Дилемма инноватора» (The

Приверженцы подхода бережливого производства обнаружили преимущества работы небольшими партиями несколько десятилетий назад. После Второй мировой войны японские производители автомобилей, например Toyota, не могли конкурировать с огромными американскими заводами, использовавшими самые передовые методы массового производства. В соответствии с наиболее эффективным, на первый взгляд, подходом эти заводы выпускали автомобили огромными партиями. Они тратили колоссальные деньги, покупая оборудование, которое производило автозапчасти десятками, сотнями или тысячами. Это оборудование работало на максимальной скорости, и поэтому себестоимость каждой единицы продукции была невысока, и автомобили получались очень дешевыми — до тех пор, пока они были совершенно одинаковыми. Японский рынок легковых автомобилей был слишком мал для таких компаний, как Toyota, и она не могла экономить за счет больших объемов производства. Поэтому японские компании столкнулись с жесткой конкуренцией. Кроме того, в разоренной войной экономике страны просто не было капитала для масштабных инвестиций в оборудование. В этой ситуации такие новаторы, как Тайити Оно, Сигео Синго и другие, разработали новые методы. Они организовали производство небольшими партиями. Вместо того чтобы покупать мощное специализированное оборудование, способное одновременно производить тысячи запчастей, Toyota использовала простые станки общего назначения, которые могли делать самые разные детали небольшими партиями. При этом нужно было найти способ быстро перенастраивать станки, чтобы производить нужное количество нужных деталей в нужный момент. Сосредоточившись на этом «времени переключения», Toyota смогла выпускать автомобили небольшими партиями и придерживаться такого подхода на всех этапах производства.

В новой версии оказалась отключена одна из опций. Почему? Потому что возникли неполадки на одном из серверов. Почему возникли неполадки на сервере? Потому что какая-то из подсистем использовалась неправильно. Почему она использовалась неправильно? Работавший с ней разработчик не знал, как это нужно делать. Почему он этого не знал? Потому что его не обучили. Почему его не обучили? Его руководитель не считает нужным обучать новых сотрудников, потому что он сам и члены его команды «очень заняты».

В основе каждой, на первый взгляд, технической проблемы лежит проблема человеческая. Метод «Пяти “Почему?”» позволяет выяснить, в чем она заключается. Тайити Оно приводит следующий пример. Столкнувшись с той или иной проблемой можно остановиться и пять раз задать вопрос «Почему?». Это не так просто, как кажется. Предположим, перестал работать станок. Нужно спросить: Почему станок остановился? (Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.) Почему возникла перегрузка? (Был плохо смазан вкладыш.) Почему он был плохо смазан? (В смазочном насосе был недостаточный напор.) Почему в насосе был недостаточный напор? (Шахта насоса изношена.) Почему шахта изношена? (В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.)

нужно сосредоточиться на скучных подробностях: по каким показателям оценивать успех, как установить контрольные точки и как расставлять приоритеты. Для этого нужен новый вид отчетности, предназначенный специально для стартапов — и тех, перед кем они должны отчитываться.