Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Это можно сделать следующим образом: любая команда может разработать эксперимент по сплит-тестированию, затрагивающий только те элементы товара или услуги (если они состоят из нескольких элементов), которые помещены в «песочницу», либо предназначенный только для определенных сегментов потребителей или территорий (для новых продуктов). При этом: Одна и та же команда должна проводить эксперимент полностью, от начала до конца; Эксперимент должен занимать четко определенное время (обычно это несколько недель для простых экспериментов с опциями, а если речь идет о подрывных инновациях — то дольше);

Но выход есть. Можно создать механизм, который даст команде необходимые полномочия и позволит открыто создавать инновации

Я полагаю, что именно по этой причине компании, действующие по примеру IBM, быстро теряют лидерские позиции на новых рынках, которые завоевали, создав инновации в «черном ящике». Ведь они не могут укреплять и поддерживать культуру, которая и позволила им создать эти инновации.

Но если бы эта компания не стала активно экспериментировать, ее в итоге постигла бы печальная участь: год за годом высокие прибыли, а потом внезапная смерть.

Вираж-уменьшение Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся отдельным и завершенным, становится одной из опций многофункционального продукта.

Эта формула эффективна и для коммерческих организаций. В компании Toyota менеджера, который отвечает за разработку новой модели от начала до конца, называют главным инженером, или суса.

Как сказал один предприниматель, руководитель подразделения в крупной медиакомпании: «Если оставить в стороне финансовые стимулы, я всегда помню: если на двери написано мое имя, мне есть что терять.

Предприниматель должен быть лично заинтересован в результате своих творческих усилий. Независимые новые предприятия обычно предлагают своим сотрудникам какие-либо формы владения

У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький — это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов

Команды уже знают, как следовать дисциплине, разрабатывать процессы с учетом своей индивидуальной ситуации, и используют такие методы бережливого производства, как «Пять “Почему?”» и работу небольшими партиями. И когда успешный стартап превращается в стабильную компанию, в нем уже есть культура, основанная на строгих экспериментах и дисциплине, характерная для лучших компаний мира, таких как Toyota.