Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

При вирусном механизме роста денежный обмен не приводит к росту, он полезен только как индикатор: клиенты достаточно ценят продукт, чтобы заплатить за него. Если бы в первые годы своего существования Facebook или Hotmail начали брать с клиентов деньги, это было бы глупо, поскольку не позволило бы им расти. Но это не значит, что клиенты не приносят этим компаниям ничего ценного: уделяя продукту свое время и внимание, они повышают его ценность для рекламодателей. Компании, продающие рекламу, на самом деле обслуживают две разные группы клиентов — потребителей и рекламодателей — и обмениваются с каждой из них разной «валютой»[17].

вирусным циклом, и его скорость определяется так называемым вирусным коэффициентом. Чем выше этот коэффициент, тем быстрее продукт будет приобретать популярность. Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент. Каждый его друг — тоже потенциальный клиент, и он тоже может привести своих друзей. Если вирусный коэффициент равен единице, значит, только один из каждых 10 клиентов приведет с собой одного друга. Такой цикл нежизнеспособен. Предположим, в компанию пришли 100 клиентов. Они приведут с собой 10 друзей. Эти 10 друзей приведут всего одного человека, и на этом цикл завершится. И наоборот, если вирусный коэффициент выше единицы, рост будет идти по экспоненте, потому что каждый новый клиент приведет за собой в среднем больше одного человека.

компании, использующие механизм «липкого» роста, тщательно отслеживают коэффициент потери потребителей. Он определяется как доля клиентов в любой период времени, которые перестали пользоваться продуктом компании. Правила, которые управляют «липким» ростом, довольно просты: если коэффициент привлечения новых потребителей превышает коэффициент потери, то популярность продукта растет. Скорость роста определяется тем, что я называю уровнем накопления. Это просто естественный темп роста минус коэффициент потери. Как банковский счет, где накапливаются проценты по вкладу, высокий показатель накопления приводит к очень быстрому росту — без рекламы, вирусного роста или пиар-трюков.

Со временем большие партии становятся еще больше. Если весь объем работы передается из одного отдела в другой, часто приходится что-то доделывать, переделывать, возникают задержки и простои, поэтому все начинают работать с еще большими партиями, пытаясь справиться с дополнительной нагрузкой. Я называю это «снежным комом» больших партий. И ведь, в отличие от производства, где есть какие-то физические границы, здесь объемы партий ничем не ограничены. Они все увеличиваются и увеличиваются. В конце концов, одна такая партия становится самым главным проектом, «ставкой компании», новой версией продукта — ведь прошло так много времени после выпуска последней версии. Но теперь менеджеров побуждают увеличивать размеры партий, а не создавать продукт. Если учесть, как много времени заняла разработка продукта, почему бы не исправить еще один баг или не добавить еще одну опцию? Какой менеджер захочет поставить под угрозу такой важный проект из-за того, что он не смог устранить какой-нибудь досадный недостаток? Как-то мне довелось работать в компании, оказавшейся в такой ловушке. Мы несколько месяцев трудились над новой версией действительно замечательного продукта. Его первая версия разрабатывалась несколько лет, и теперь ожидания были невероятно высоки. Но чем дольше мы работали, тем больше боялись: как примут ее клиенты, когда наконец увидят? По мере того как наши планы становились все более грандиозными, росло и количество багов, конфликтов и проблем, с которыми нам приходилось справляться. Довольно скоро мы поняли, что просто не можем выпустить продукт. Выход новой версии то и дело откладывался. Чем больше мы работали, тем больше нужно было сделать. Нам никак не удавалось закончить проект, начался кризис, произошла смена руководства — и все из-за ловушки подхода больших партий. Миф о его эффективности невероятно популярен. Так, больничные аптеки обычно поставляют в отделения большие партии медикаментов один раз в день. Это ведь эффективно, не так ли? Но

Как и в производственной системе Toyota, чтобы действовать с такой скоростью, нужно как можно быстрее замечать дефекты, предотвращая тем самым серьезные проблемы в будущем. Например, у нас был большой набор автоматизированных тестов, которые подтверждали, что после каждого изменения продукт все еще работает так, как нужно.

В процессе разработки продукта подход больших партий все еще остается основным. Разработка происходит на чем-то вроде виртуального конвейера. Продукт-менеджеры выясняют, какие опции могут понравиться клиентам. Затем разработчики продукта выясняют, как должны выглядеть эти опции и какие ощущения вызывать у пользователя. На основе получившихся проектов создается новый продукт или модифицируется существующий. И уже он передается тем, кто проверяет, работает ли он именно так, как представляли себе продукт-менеджеры и разработчики. Для таких продуктов, как iPhone, эта внутренняя проверка может проводиться раз в месяц или раз в квартал. Давайте еще раз вспомним пример с конвертами. Как можно более эффективно решить эту задачу?

Одна из причин — в «сокрушительном обаянии» хорошего плана

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства, которые помогли бы мне осмыслить свой опыт. Я стал изучать другие отрасли, давшие начало основным современным теориям менеджмента — в первую очередь сферу производства. Я изучил концепцию бережливого производства

Я начал искать идеи, не относящиеся к сфере предпринимательства, которые помогли бы мне осмыслить свой опыт. Я стал изучать другие отрасли, давшие начало основным современным теориям менеджмента — в первую очередь сферу производства. Я изучил концепцию бережливого производства, возникшую в

функции бизнеса и маркетинга стартапа следует считать не менее важными, чем технологии и разработку