Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Иначе говоря, чтобы создать адаптивную организацию, нужна поддержка руководства компании.

Я прошу всех следовать двум простым правилам: Будьте терпимы к ошибкам, которые возникли впервые. Не позволяйте, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды.

Когда «Пять “Почему?”» используют не по назначению, я называю это «Пять обвинений». Вместо того чтобы вновь и вновь спрашивать «почему» и выяснять, что пошло не так, расстроенные члены команды начинают тыкать друг в друга пальцами в поисках виноватых. Вместо того чтобы использовать «Пять “Почему?”» для выявления и решения проблем, менеджеры и сотрудники иногда попадают в ловушку и начинают играть в «Пять обвинений» — это помогает им как-то выразить свои негативные чувства. Но такие поиски виноватых не дают увидеть недостатки системы. Мы все склонны считать, что ошибка — это следствие плохой работы какого-то другого отдела, невежества или дурного характера других людей. Но метод «Пяти “Почему?”» предназначен для того, чтобы помочь нам увидеть объективную истину. А она обычно состоит в том, что если проблема повторяется — это следствие неэффективных процессов, а не действий отдельных людей. Если мы поймем это, у нас появится шанс создать более адекватные процессы.

Предположим, перестал работать станок. Нужно спросить: Почему станок остановился? (Возникла перегрузка, и предохранитель вышел из строя.) Почему возникла перегрузка? (Был плохо смазан вкладыш.) Почему он был плохо смазан? (В смазочном насосе был недостаточный напор.) Почему в насосе был недостаточный напор? (Шахта насоса изношена.) Почему шахта изношена? (В ней нет сита, куда бы направлялись металлические отходы.) Пять раз повторив вопрос «Почему?», можно обнаружить основную проблему и решить ее.

Главная идея «Пяти “Почему?”» заключается в том, чтобы напрямую связать инвестиции с предотвращением самых болезненных симптомов. Название этого метода напоминает о приемах ведения расследований в полиции, когда детектив пять раз задает вопрос «Почему?», чтобы понять, что произошло (какова причина). Если вам доводилось отвечать на вопросы ребенка, который хотел знать, почему небо голубое, и продолжал спрашивать «Почему?» после каждого ответа, то вы с ним знакомы.

Такая же динамика существует в сфере услуг, так как любые новые правила могут войти в конфликт с уже существующими, и чем больше правил, тем чаще они начинают противоречить друг другу.

Вирусный коэффициент показывает, сколько еще клиентов может привести за собой каждый новый клиент

Так или иначе, нужно думать о том, как повысить коэффициент удержания клиентов. Это противоречит традиционному представлению о том, что, если компании трудно добиться роста, ей нужно вкладывать больше денег в стимулирование продаж и маркетинг. Но если ориентироваться не на «показатели тщеславия», то вы сумеете прийти к правильным выводам.

В отношении жизнеспособного роста действует одно простое правило: Новые клиенты приходят благодаря действиям клиентов, которые пришли раньше. Клиенты, которые пришли раньше, содействуют жизнеспособному росту четырьмя способами. 1. Сарафанное радио.

Каждый, кто создает новый продукт или новый бизнес в условиях чрезвычайной неопределенности, является предпринимателем, знает он об этом или нет, работает ли он в государственной организации, дочерней компании, некоммерческой организации или в коммерческой фирме, у которой есть инвесторы.