Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

Для управления этими процессами нужен менеджер особого типа: тот, кому хорошо удаются оптимизация, делегирование полномочий, контроль за выполнением плана. Стоимость акций компании зависит от ее стабильности и возможности прогнозировать ее рост.

Эксперимент должен занимать четко определенное время (обычно это несколько недель для простых экспериментов с опциями, а если речь идет о подрывных инновациях — то дольше); Эксперимент может распространяться только на определенное количество клиентов (обычно оно определяется как процент от общей базы основных клиентов компании);Каждый эксперимент нужно оценивать на основе единственного стандартного отчета, содержащего пять-десять (не больше) действенных показателей;Каждая команда, работающая в «песочнице», и каждый продукт, который она создает, должны использовать одни и те же показатели для оценки успеха; Во время проведения эксперимента команда, которая его разработала, должна отслеживать показатели и реакцию потребителей (звонки в службу поддержки, реакцию в социальных сетях, темы на

Я предлагаю такое решение: создать «песочницу» инноваций, в которой можно проверять новые идеи любыми методами, без всяких ограничений. Это можно сделать следующим образом: любая команда может разработать эксперимент по сплит-тестированию, затрагивающий только те элементы товара или услуги (если они состоят из нескольких элементов), которые помещены в «песочницу», либо предназначенный только для определенных сегментов потребителей или территорий (для новых продуктов). При этом: Одна и та же команда должна проводить эксперимент полностью, от начала до конца;

В начале каждой встречи нужно отводить несколько минут на то, чтобы объяснить, для чего она нужна и какие преимущества анализ пяти «Почему?» даст тем, кто с ним пока не знаком. Если можно, приведите пример подобных успешных встреч из прошлого. Если вы проводите такую встречу впервые, можете использовать мой пример о менеджере, который не считал нужным обучать новых сотрудников. Команда IGN открыла для себя, что лучше всего, если это возможно, использовать примеры, важные для членов команды.

Чтобы ввести в организации этот метод, необходимо проводить новую встречу каждый раз, когда возникает новая проблема. На сессиях анализа пяти «Почему?» должны присутствовать все, кто имеет отношение к проблеме. Многие организации пытаются экономить время, освобождая слишком занятых людей от участия в таких встречах. Но это вовсе не экономия, как обнаружила IGN на собственном горьком опыте.

Я рекомендую начать с нескольких четко определенных симптомов. Например, я впервые успешно использовал метод для анализа причин проблемы, касавшейся одного нашего внутреннего инструмента тестирования, который не оказывал непосредственного влияния на пользователей. Конечно, заманчиво начать с чего-то большого и важного, ведь именно на большие и важные вещи команда тратит впустую больше всего времени. Но когда на кону стоит многое, «Пять “Почему?”» могут быстро превратиться в «Пять обвинений». Чтобы научить команду использовать этот метод, лучше начать с не слишком важных проблем и только потом применять его там, где ставки высоки.

Чтобы «Пять “Почему?”» работали как следует, нужно соблюдать определенные правила. Например, он требует атмосферы взаимного доверия и ответственности. Если ее нет, использовать его будет довольно сложно. В таких ситуациях я предлагаю упрощенную версию, позволяющую командам анализировать причины проблемы и в то же время учиться приме

Нужно ли стартапу вкладывать средства в программу обучения новых сотрудников? Если бы вы задали мне этот вопрос несколько лет назад, я посмеялся бы и сказал: «Конечно, нет. Программы обучения — для крупных компаний, которые могут себе это позволить». Тем не менее мы в IMVU в итоге создали программу обучения, и она оказалась так хороша, что новые сотрудники полностью вливались в рабочий процесс уже в первый день работы.

Основатели стартапов иногда просят меня помочь им оценить, добились ли они соответствия продукт/рынок. Тут легко ответить: если вы спрашиваете, значит, это вам еще не удалось.

называемых вирусных продуктов, таких как Facebook и PayPal. Когда человек отправляет деньги другу через PayPal, друг автоматически узнает о существовании компании PayPal. 3. Затраты на рекламу. Многие компании используют рекламу, чтобы побудить новых клиентов использовать их продукты. Чтобы реклама способствовала жизнеспособному росту, расходы на нее должны оплачиваться из доходов, а не из внешних источников вроде инвестиционного капитала. До тех пор, пока стоимость приобретения нового клиента ниже дохода, который он приносит, избыток можно направлять на приобретение новых клиентов. . Некоторые продукты предполагают повторные покупки либо из-за подписки (кабельные компании), либо добровольно (бакалейные товары или электрические лампочки). И наоборот, многие товары и услуги с самого начала созданы как одноразовые, например сервис планирования и организации свадеб.