Цитаты из книг автора «Эрик Рис»

У стартапа все по-другому: слишком большой бюджет для него так же вреден, как и слишком маленький — это подтвердили неудачи бесчисленных доткомов, — и стартапы очень чувствительны к изменениям бюджета в процессе работы. Очень редко стартап может позволить себе неожиданно сократить бюджет на 10%. Такой удар может оказаться для него фатальным. У независимых стартапов очень невысокая доля прибыли и поэтому почти нет права на ошибку. Так что стартапом управлять и легче, и сложнее, чем подразделением крупной компании: ему нужно намного меньше капитала, но этот капитал должен быть защищен от любых посягательств.

«Мы не подумали о том, как будем продавать и производить продукт, поэтому не стоило тратить время на дизайн».

Но я хочу, чтобы мои люди сначала ответили на четыре вопроса: Чаще всего разработчики продуктов сразу переходят к четвертому вопросу и создают решение, так и не выяснив, есть ли у клиентов проблема.

В конце рабочего дня я знал наверняка лишь одно: сегодня я заставлял людей работать и тратил деньги. И я мог лишь надеяться на то, что наша работа приближает нас к цели.

ведь если вы тестируете только одну идею, это не предпринимательство, а политика, потому что каждый хочет продвинуть свое предложение.

Мы должны уметь проверять данные «вручную», в хаосе реального мира, общаясь с клиентами. Это единственный способ выяснить, реальны ли факты, приведенные в отчете. У менеджеров должна быть возможность выборочно проверять данные при участии настоящих пользователей. В этом есть и еще одно преимущество: системы, которые обеспечивают такой уровень проверки данных, позволяют менеджерам и предпринимателям понять, почему клиенты ведут себя так, как показывают данные. * * *

Возможность проверки данных Когда нам говорят, что наш любимый проект оказался неудачным, обычно нам хочется возложить вину на «гонца»: на данные, на руководителя, на богов или на бог весть что еще. Именно поэтому так важен третий аспект — «контролируемость». Нужно убедиться в том, что сотрудники доверяют приводимым данным.

Три аспекта Примеры из жизни компании Grockit демонстрируют нам три важных аспекта учета инноваций: действенные показатели, простоту изложения и возможность проверки данных.Действенные показатели Отчет отражает действенные показатели, если он четко демонстрирует причинно-следственные связи. Если это не так, значит, он основан на «показателях тщеславия». Отчеты, которые стала использовать команда Grockit для оценки этапов обучения, очень ясно показывали, что нужно сделать, чтобы получить требуемые результаты.

Я вводил эту систему в нескольких командах, и всегда она поначалу вызывала неприятие: корзины быстро заполняются — сначала корзина «Проверка», а потом и корзина «Завершено». Скоро становится невозможно начать ни один новый проект. Команды, которые привыкли оценивать свою производительность только по количеству завершенных историй, начинают топтаться на месте. Единственный способ начать работу над новыми опциями — исследовать те проекты, которые до сих пор не прошли проверку. Здесь часто нужны действия, не связанные с разработкой: нужно общаться с клиентами, изучать данные сплит-тестирования и т.д.

Канбан Grockit ввела «правило канбан», один из принципов методологии бережливого производства, и стала по-новому устанавливать приоритеты в разработке продукта. В соответствии с новой системой пользовательские истории не считались завершенными до тех пор, пока не позволяли получить подтверждения фактами. Все эти истории можно было отнести к одной из четырех фаз развития: исходные данные, создание, завершающая стадия (опция закончена с технической точки зрения) или «процесс проверки». Прошедшие проверку истории получали статус «мы знаем, что эта история — хорошая идея, и ее нужно сделать в первую очередь». Такая проверка обычно происходила в форме сплит-тестирования, показывающего изменения в поведении потребителей, но иногда включала в себя интервью с пользователями или опросы.