Цитаты из книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

Вираж платформы Вираж платформы — это переход от приложения к платформе, или наоборот. Бывает, что стартап, стремившийся создать новую платформу, начинает с продаж единственного приложения, которое становится «убийцей» платформы. Но бывает и так, что выясняется: вместо одного продукта необходима целая линейка приложений, — и это приводит к тому, что продукт становится платформой. Иногда компании приходится совершать такой вираж несколько раз. Вираж бизнес-архитектуры Такой вираж напоминает идею Джеффри Мура, который однажды заметил, что компании обычно следуют одной из двух базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций)[13]. Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (B2B) или цикл продаж предприятия, а вторая — продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения). При вираже бизнес-архитектуры стартап меняет архитектуру. Некоторые компании отказываются от высокомаржинальной штучной модели продаж и выходят на массовый рынок (например, поисковая машина Google). Другие же, изначально ориентированные на массовый рынок, скоро понимают, что им нужен длительный и дорогостоящий цикл продаж.

Вираж сегмента потребителей При таком вираже компания видит, что продукт действительно решает реальную проблему реальных клиентов, но это не те клиенты, которых она планировала обслуживать изначально. Иначе говоря, гипотеза продукта частично подтверждается: он востребован, но не той аудиторией, на которую ориентировалась компания. Вираж потребности клиентов Когда уже собрано достаточно данных о клиентах, иногда выясняется, что проблема, которую мы пытаемся для них решить, не так уж важна. Зато обнаруживаются новые, связанные с первой, проблемы, которые действительно важны и которые нашей команде вполне «по зубам». Однако, чтобы справиться с ними, недостаточно репозиционировать существующий продукт. Бывает так, что нужно разработать абсолютно новый продукт. И снова это тот случай, когда гипотеза продукта подтверждается, но только частично: у целевой аудитории есть проблема, которая нуждается в решении, однако не та, которую мы ожидали. Такой вираж совершила, например, известная сеть Potbelly Sandwich Shop, имеющая сегодня больше 200 торговых точек. В 1977 г. ее основатели открыли антикварный магазин и, чтобы привлечь больше покупателей, стали продавать сэндвичи. В результате очень скоро они совершили вираж и ушли в совершенно другую область бизнеса.

Вираж-увеличение В этом случае та или иная опция продукта становится отдельным продуктом. Такой вираж совершила компания Votizen, когда отказалась от создания социальной сети и разработала простой сервис для контакта с избирателями. Вираж-уменьшение Это обратная ситуация. Иногда единственной опции недостаточно для того, чтобы создать отдельный продукт. При вираже такого типа продукт, считавшийся отдельным и завершенным, становится одной из опций многофункционального продукта. Вираж сегмента потребителей

Сплит-тестирование также помогает командам лучше понять, что хотят и чего не хотят клиенты. Команда Grockit постоянно добавляла новые способы, позволяющие пользователям взаимодействовать друг с другом, в надежде, что эти инструменты коммуникации повысят ценность продукта. Команда руководствовалась идеей о том, что в процессе обучения клиенты хотят больше общаться. Но сплит-тестирование показало, что дополнительные опции не меняют поведения потребителей, и эта идея была поставлена под сомнение.

В эксперименте по сплит-тестированию клиентам одновременно предлагаются разные версии продукта. Наблюдая изменения в поведении между теми, кто пользуется разными версиями, можно сделать выводы о влиянии разных изменений. Этот метод впервые стали использовать рекламодатели в сфере директ-мейла. Например, компания отправляет клиентам каталог продукции. Если вы хотите протестировать его дизайн, то можете отправить 50% клиентов новую версию, а другим 50% — старую, стандартную версию каталога. Чтобы добиться научной чистоты эксперимента, оба каталога должны содержать одни и те же товары. Отличаться должен только дизайн. Чтобы выяснить, какой дизайн лучше, достаточно просто отслеживать объемы продаж для обеих групп клиентов. (Этот метод иногда называют A/B-тестированием, потому что каждой из версий каталога присваивалась та или другая буква.) Часто считается, что сплит-тестирование можно использовать только в маркетинге (или даже только в директ-маркетинге). Но в системе «экономичный стартап» оно включено в процесс разработки продукта.

Я вводил эту систему в нескольких командах, и всегда она поначалу вызывала неприятие: корзины быстро заполняются — сначала корзина «Проверка», а потом и корзина «Завершено». Скоро становится невозможно начать ни один новый проект. Команды, которые привыкли оценивать свою производительность только по количеству завершенных историй, начинают топтаться на месте. Единственный способ начать работу над новыми опциями — исследовать те проекты, которые до сих пор не прошли проверку. Здесь часто нужны действия, не связанные с разработкой: нужно общаться с клиентами, изучать данные сплит-тестирования и т.д. Но очень скоро все учатся делать это. Сначала процесс происходит рывками. Разработчики могут завершить большой этап работы, а затем провести обширное тестирование и проверку. Изыскивая способы повысить производительность, они начинают понимать: если подумать о проверке с самого начала, то снизится общая производительность команды. Например, стоит ли создавать новую опцию, которая не является объектом эксперимента по сплит-тестированию? Это может сэкономить немного времени, но позже, во время фазы проверки, потребуется больше времени на тестирование. Та же логика относится к истории, которой разработчик не понимает. По старой системе он просто создавал ее и лишь потом понимал, зачем она нужна. При новой системе становится очевидно, что такое поведение непродуктивно: как можно проверить историю, не имея ясной гипотезы? В IMVU мы тоже с этим сталкивались. Я как-то наблюдал, как разработчик убеждал провести тестирование идеи своего шефа, который хотел внести в продукт какое-то незначительное изменение. Разработчик настаивал на том, что новую опцию нужно подвергнуть сплит-тестированию, как и все остальные. Коллеги его поддержали: казалось совершенно очевидным, что нужно проверять все опции, независимо от того, кто поручил команде их разработку. (Должен признаться, слишком часто этим самым «шефом» был я сам.)

Grockit ввела «правило канбан», один из принципов методологии бережливого производства, и стала по-новому устанавливать приоритеты в разработке продукта. В соответствии с новой системой пользовательские истории не считались завершенными до тех пор, пока не позволяли получить подтверждения фактами. Все эти истории можно было отнести к одной из четырех фаз развития: исходные данные, создание, завершающая стадия (опция закончена с технической точки зрения) или «процесс проверки». Прошедшие проверку истории получали статус «мы знаем, что эта история — хорошая идея, и ее нужно сделать в первую очередь». Такая проверка обычно происходила в форме сплит-тестирования, показывающего изменения в поведении потребителей, но иногда включала в себя интервью с пользователями или опросы. Правило канбан гласит, что в каждой из четырех фаз может находиться только определенное количество историй. По мере того как истории переходят из одной фазы в другую, корзины заполняются. Если корзина заполнена, в нее не положишь еще одну историю. Только после проверки истории ее можно удалить с доски канбан. Если проверка показывает, что история неудачна, соответствующая опция удаляется (см. табл. 1, 2, 3).

Постепенно Фарб стал понимать, что традиционная модель лекционного обучения, одинаковая для всех, подходит не всем студентам. Он решил создать другой метод, основанный на сочетании лекций, самостоятельной домашней работы и обучения в группе. В частности, Фарба увлекал метод обучения «от студента к студенту», который оказался исключительно эффективным. Помогая друг другу, студенты получали двойную пользу. Во-первых, индивидуальные инструкции им давал партнер, которого они боялись гораздо меньше, чем преподавателя. Во-вторых, обучая других, они лучше учились сами. Постепенно занятия Фарба становились все более «интерактивными» — и более успешными. В процессе Фарб стал замечать, что его физическое присутствие в классе не так уж важно. Он сделал важное открытие: «У себя в классе я ввел “социальную” модель обучения. Но все эти “интерактивные” вещи можно делать и в Сети». У него родилась идея: предложить «социальное» обучение «от студента к студенту» тем, кто не может позволить себе нанять репетитора или заплатить за посещение занятий в школах Kaplan и Princeton Review. Так родилась компания Grockit.

Связаны ли ее первые успехи с тем, чем занимается команда разработки продукта? Ответ на эти вопросы был отрицательным, поскольку успех был следствием решений, принятых в прошлом. Ни одна из текущих инициатив не оказывала на него особого влияния. Но этого никто не замечал, потому что общие показатели компании росли.

Это суровая правда жизни, которую нужно принять каждому предпринимателю. Ведь в своем видении предприниматель представляет себе качественный продукт массового спроса, способный изменить мир, а не жалкую поделку, которой пользуется горстка людей, готовых дать ей шанс. Это продукт, который изменит мир, — совершенный, блестящий, достойный рекламы в прайм-тайм! Он получает премии на выставках. А самое главное, его можно с гордостью продемонстрировать маме с папой! Если же первый продукт хромает на обе ноги, то зачем он вообще нужен?! Ведь нам всем в детстве твердили, что надо делать лучшее, на что мы способны. Как недавно сказал мне один менеджер: «Идея MVP меня немного пугает, ведь я всегда был перфекционистом!»