Цитаты из книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

Как только рынок нового продукта более или менее сформировался, процедуры и процессы становятся более стабильными и рутинными. Чтобы избежать превращения продукта в массовый товар на целевом рынке, нужно расширять ассортимент, вводить постепенные обновления и новые формы маркетинга. На этой фазе важно совершенствовать операции, ведь это позволяет увеличивать долю прибыли и снижать затраты.

дства. По моему опыту, командам стартапов обоих типов необходимы для успешного развития три условия: скромные, но доступные ресурсы, возможность независимо развивать и проверять свои идеи и личная заинтересованность в результате. В подразделениях крупных стабильных компаний таких условий обычно нет. Помните, что структура — это просто предпосылка, она не гарантирует успеха.

Если вы проводите такую встречу впервые, можете использовать мой пример о менеджере, который не считал нужным обучать новых сотрудников.

Чтобы «Пять “Почему?”» работали как следует, нужно соблюдать определенные правила. Например, он требует атмосферы взаимного доверия и ответственности. Если ее нет, использовать его будет довольно сложно. В таких ситуациях я предлагаю упрощенную версию, позволяющую командам анализировать причины проблемы и в то же время учиться применять этот подход — на будущее, когда появится возможность использовать его. Я прошу всех следовать двум простым правилам: Будьте терпимы к ошибкам, которые возникли впервые. Не позволяйте, чтобы одна и та же ошибка повторялась дважды. Первое правило помогает научиться спокойно воспринимать ошибки, особенно допущенные другими людьми. Помните: почти все ошибки вызваны некорректными системами, а не действиями отдельных людей. Второе правило помогает делать соразмерные инвестиции в предотвращение ошибок в будущем.

Пять раз повторив вопрос «Почему?», можно обнаружить основную проблему и решить ее. Если мы этого не сделаем, то ограничимся просто заменой вкладыша или шахты насоса. Но тогда, несколько месяцев спустя, проблема возникнет снова. Система производства Toyota основана на использовании и развитии такого подхода. Пять раз спросив «почему» и ответив на эти вопросы, можно найти настоящую причину проблемы, которая часто бывает скрыта за более заметными симптомами.

Например, компания может создавать более полные каталоги. Это стимулирует клиентов чаще их просматривать. Или можно сделать что-нибудь попроще, например регулярно отправлять пользователям сообщения о специальных предложениях и временных скидках. Так или иначе, нужно думать о том, как повысить коэффициент удержания клиентов. Это противоречит традиционному представлению о том, что, если компании трудно добиться роста, ей нужно вкладывать больше денег в стимулирование продаж и маркетинг. Но если ориентироваться не на «показатели тщеславия», то вы сумеете прийти к правильным выводам.

Современные менеджеры погребены под лавиной книг, где говорится, как адаптировать, изменить, трансформировать компанию или перевернуть ее вверх ногами. Но подчас в этих книгах слишком много теории и эмоций и слишком мало конкретики.

Чтобы принять решение о вираже, нужны ясные и объективные суждения. Мы уже обсудили, как узнать, стоит ли совершить вираж: о его необходимости свидетельствуют все более низкая эффективность экспериментов с продуктом и общее ощущение, что процесс разработки теряет производительность. Всякий раз, когда вы замечаете такие симптомы, подумайте о том, чтобы совершить вираж.

а не с точки зрения времени, появляется другой способ продлить ее: быстрее совершать виражи. Иначе говоря, стартап должен найти способ получать тот же объем обоснованных знаний, но по более низкой цене или за более короткое время. Все методы подхода «экономичный стартап», которые мы до сих пор обсуждали, направлены на достижение этой главной цели.

Но всем нам рано или поздно приходится пройти через это — наступает момент, когда надо решить, что делать дальше: круто повернуть в другую сторону или продолжать упорно следовать избранным курсом. Ч