Цитаты из книги «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого тестирования идей и выбора бизнес-модели»

В третий год работы он ввел новые методы: команды активно участвовали в создании новых технологий, процессов и систем; кросс-функциональные команды были сформированы вокруг новых идей; контакт с пользователями поддерживался с самого начала разработки каждой опции. Важно понять, что прежний подход позволял получать обратную связь от клиентов и вовлекать их в процесс планирования. В истинном духе генти генбуцу продукт-менеджеры компании Intuit проводили «домашние встречи» с пользователями, чтобы определить проблемы, которые предстояло решить в следующей версии. Однако недостатком этой системы было то, что продукт-менеджеры несли всю ответственность за исследования потребителей. Они сообщали их результаты команде и говорили: «Вот проблема, которую мы хотим решить, а вот предложения, как это можно сделать». Переход к кросс-функциональной модели работы был не слиш

Грег решил изменить процесс разработки в QuickBooks на основании четырех принципов: Сократить размер команды. Перейти от больших команд к небольшим, гибким группам, участники которых могут выполнять разные задачи. Сократить время цикла. Быстрее получать обратную связь от потребителей, тестировать, не повредит ли новая версия компьютеры пользователей, и выяснять, как влияют новые опции на качество обслуживания клиентов. Дать командам полномочия принимать быстрые и смелые решения. На первый взгляд, эти цели соответствуют методам и принципам, описанным в предыдущих главах. Но второй год работы Грега в команде QuickBooks тоже не был отмечен успехом. Например, он постановил, что команда перейдет к этапу выпуска за полгода, наполовину сократив время цикла и размер партий. Однако это не принесло успеха. Только благодаря своему упорству, команда отважно пыталась выпустить альфа-версию в январе. Однако проблемы, связанные с разработкой по методу больших

Смысл андона в том, что он позволяет остановить работу, если возникает серьезная проблема с качеством — и вынуждает устранить ее. Это одно из самых важных открытий системы бережливого производства: нельзя жертвовать качеством ради скорости. Если сегодня возникают проблемы с качеством (или вы их не замечаете), позже они начнут мешать вам расти. Брак приводит к лишней работе, деморализует людей, заставляют клиентов жаловаться, и все это замедляет развитие компании и истощает ценные ресурсы. До сих пор, описывая проблемы качества, я говорил о физических товарах, но делал это просто ради удобства. У компаний, работающих в сфере обслуживания, возникают те же сложности. Попросите любого менеджера тренинговой компании, рекрутингового агентства или гостиницы показать вам сборник правил, где описано, как сотрудники должны

Нам пришлось приложить массу усилий, чтобы стандартизировать рабочие процессы и подготовить программу, которую должны были изучить новые сотрудники. У каждого нового разработчика был наставник, помогавший новичку освоить программу, ознакомиться с системами, понятиями и методами, необходимыми для эффективной работы в IMVU. Результаты работы наставника и его ученика были взаимосвязаны, и поэтому наставники серьезно относились к обучению новичков. Что интересно, сейчас я вижу, что мы не принимали отдельного решения о необходимости создать программу обучения. Эта программа возникла сама собой, естественным образом, в соответствии с нашим общим экспериментальным подходом. Процесс адаптирования новых сотрудников был постоянным объектом экспериментов, все время

Тем не менее мы в IMVU в итоге создали программу обучения, и она оказалась так хороша, что новые сотрудники полностью вливались в рабочий процесс уже в первый день работы. Всего несколько недель спустя они работали наравне с «ветеранами».

Используя непрерывное развертывание, она проводит каждый день более десятка проверок новых опций с участием пользователей.

Что, если клиенту вдруг оказался не нужен продукт, который мы производим? Эту новость нельзя назвать приятной, но лучше узнать ее раньше, чем позже.

базовых архитектур бизнеса: высокая доля прибыли и небольшие объемы продаж (модель сложных систем) или низкая доля прибыли и большие объемы продаж (модель объема операций)[13]. Первая модель обычно подразумевает продажи товаров и услуг предприятиям (B2B) или цикл продаж предприятия, а вторая — продажи потребительских товаров (хотя здесь бывают исключения).

Любой сотрудник в любой момент мог войти в систему, выбрать из списка текущий или прошлые эксперименты и прочитать одностраничный отчет о его результатах.

Чтобы понять этот график, нужно знать, что такое когортный анализ. Это один из самых важных инструментов анализа для стартапа