Цитаты из книг автора «Эми Уоллес»

Наблюдение за Джобсом напомнило мне об одном инженерном принципе. Посланный импульс — подобно тому, как дельфин использует эхолокацию, чтобы найти скопление рыб — может рассказать многое об окружающей среде. Стив использовал агрессивное поведение в качестве своеобразного сонара. Таким образом он оценивал мир.

менеджеры должны смягчать контроль, а не ужесточать его. Они должны принимать на себя риски, доверять людям, с которыми работают, и стремиться облегчить им условия деятельности. А кроме всего прочего они должны выявлять и устранять все то, что вызывает у людей ощущение страха. Более того, успешные руководители должны признать, что создаваемые ими модели могут оказаться неверными или неполными. Шанс научиться новому появляется у нас, только когда мы признаем, что чего-то не знаем.

Представьте себе, что вы впервые присоединились к собранию Braintrust. Вы сидите в комнате с толковыми и опытными «зубрами». Они обсуждают только что просмотренный фильм. Согласитесь, что в этой ситуации вам имеет смысл внимательно отнестись к своим словам. Вы хотите быть вежливым, хотите уважать других и не хотите прослыть всезнайкой, якобы имеющим ответы на все вопросы. Вы уверены в себе на сто процентов, но перед тем как начать говорить, лишний раз подумаете — достаточно ли интересная у вас идея? Сколько раз вам позволено сказать глупость без риска заставить усомниться в своих умственных способностях? Вправе ли вы сказать режиссеру, что его герой вам неприятен или что вы не понимаете какого-то поворота сюжета? Разумеется, вы не хотите прослыть бесчестным или скрыть важную информацию от других. На данном этапе вы даже не думаете о степени своей искренности. Скорее, вы изо всех сил стараетесь не выглядеть идиотом.

Однако все сложности этой задачи меркли в сравнении с другим, более масштабным и вечным препятствием на пути прогресса. Я говорю о естественном сопротивлении человека любым изменениям.

Подобное соревнование между личным творческим вкладом человека и силой группы представляет собой динамику, которая существует во всех видах творчества, однако в то время я впервые ощутил ее вкус. Я заметил, что на одном конце спектра находятся гении, способные на удивительные вещи в одиночку. С другой стороны, наша группа достигала результата как раз благодаря наличию разных точек зрения. Я задался вопросом: как создать баланс между этими двумя полюсами?

До меня дошло, что иметь представление о проблемах — это не то же самое, что их видеть

В этом и состоит природа менеджмента. Сначала принимаются одни решения (обычно вызванные разумными причинами), которые словно локомотив тянут за собой другие. Справляться с производными проблемами всегда значительно сложнее, чем исправлять изначальную ошибку; поиск решения зачастую становится многоуровневым действием. Представьте себе главную проблему в виде дерева, например дуба, а все остальные в виде молодой поросли, растущей из напáдавших желудей. Эти «желуди» остаются и после того, как вы срубите «дуб

Их участие в нашей работе ограничивалось знакомством с нами как участниками программы, предоставлением нам площадей для работы и доступа к компьютерам, после чего эти два научных светила позволяли нам делать все, что казалось интересным. В результате возникло сообщество, где все поддерживали друг друга настолько искренне и вдохновленно, что впоследствии я захотел повторить этот опыт в Pixar

Этот человек сказал мне, что сам он обычно приезжает на встречи последним, чтобы продемонстрировать свой авторитет. Такие действия, заявил он, сразу делают его «самым влиятельным из присутствующих», поскольку только он мог позволить себе держать всех остальных в ожидании.

Меня немало позабавил тот факт, что каждый человек с готовностью видит эго другого, при этом не замечая его в самом себе.