Цитаты из книги «Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI»

В некоторых компаниях ситуация осложняется еще и тем, что руководители сами их не придерживаются, а это негативно влияет на сотрудников. На сегодняшний день последние уже понимают, что наличие управленческой команды единомышленников, разделяющих миссию компании и ее ценности, а также придерживающихся их в своей ежедневной деятельности, создает сильную корпоративную культуру и способствует мотивации самих топ-менеджеров.

Прислушаемся к гуру в области разработки стратегии Г. Хамелу: «Компании, создающие будущее, не просто удовлетворяют запросы потребителей, они постоянно изумляют их; и как бы ни были довольны сегодняшние клиенты, компании могут зайти в тупик, если не сумеют охватить своим сервисом и привлечь абсолютно новые группы потребителей». Будем ли мы учитывать ключевые компетенции компании и исходя из них те ключевые компетенции, которые должны иметь сотрудники? Получается, что для формирования целей компании нужно учесть еще и составляющие, перечисленные на рисунке 2.2?

Видение — это предназначение организации, образ ее будущего, в который должны верить все сотрудники. Достаточно часто руководители формируют видение компании, но сами не верят в созданный образ и не могут убедить («заразить своей верой») сотрудников в реальности его достижения. Видение должно быть выполнимой задачей, но представления о нем — выходить за пределы сегодняшних возможностей компании. Сотрудникам необходимо верить, что, если они максимально мобилизуют свои усилия, образ будущего вполне можно достичь. Видение может объединить и сплотить коллектив в борьбе против конкурентов.

система сбалансированных показателей ССП, или BSC (Balanced Scorecard).

Не всегда руководителям компаний нравится осваивать какие-то инструменты или вникать в их суть. «Незачем», — считают они, чаще всего полагаясь на собственные интуицию и опыт. Мне хочется возразить. В этом отношении я сторонник высказывания Голдратта [7]: «Если нет интуиции, никакой метод не поможет. Но если интуиция есть, все равно можно блуждать в потемках. Интуиция — необходимое условие для нахождения решений, но одной ее недостаточно. Нужно иметь метод, который позволит высвободить, сфокусировать и критически проверить интуицию, если хочешь прийти к простым и практичным решениям»

Тогда встает вопрос: как определить корневые причины возникших проблем, чтобы в дальнейшем провести работу по их устранению? Как попасть точно в цель? Если вы спросите у специалистов, то они ответят, что существует несколько методов: анкетирование, интервью, известный всем SWOT-анализ. Но мне все больше нравится так называемый метод «Дерево текущей реальности» Голдратта

Конечно, одним из таких инструментов может быть совершенствование системы мотивации и вознаграждения на предприятии или системы компенсационных доходов (или, как ее называют во всем мире, Тотаl Rewards).

При частых изменениях на предприятии каждое ваше новое предложение по какой-либо реорганизации (в особенности если это касается смены приоритетов) усиливает представление о том, что у вас нет уверенности в том, в каком направлении должна двигаться и развиваться компания.

Голдратт говорит о том, что оптимизация составляющих частей системы по отдельности в конечном счете приведет к потерям в системе в целом.

с точки зрения системного подхода, используемого Голдраттом в созданной им теории ограничений, «глобальный оптимум не есть сумма локальных оптимумов. Нельзя получить самую эффективную систему путем максимизации эффективности всех составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой»