Цитаты из книги «Зеркало изменений. Записки бизнес-коуча»

на бизнес» стали обретать более понятные формы. Я сравнила этот опыт с наполненным стаканом, который нельзя заполнить никаким другим содержанием, пока не выплеснешь то, что в нём есть сейчас. Сначала нужно стакан опорожнить, а потом в пустой стакан добавить новое содержание. В пустой! В продолжение темы прошла и коуч-сессия с клиентом, владельцем небольшого рекламного бизнеса. Вот уже полгода он живет с мыслью, что не хочет больше заниматься своей компанией. Ему скучно и неинтересно. Вначале, осознав это, он испугался, не поверил, что так бывает, и старательно работал над своими менеджерскими качествами: планирование, делегирование, контроль. Сегодня приоритеты в жизни всё отчетливее смещаются от бизнеса, он не хочет им заниматься, но боится выглядеть неудачником в глазах тех, кто его знает как «успешного» предпринимателя. Внешне действительно всё отлично: приличный офис, замечательные клиенты, прекрасные сотрудники. Только бизнес его «не греет». Приходя на коучинг, он, по сути, ждёт того же разрешения остановиться. Да, возможно, это пауза совсем другого характера, чем моя остановка в работе. У каждого свой масштаб. Но смысл парадокса тот же. Наполнить содержимым можно только пустой сосуд. Мы вспомнили с ним замечательную книжку Сета Година «Яма», где он пишет о том, что именно сложности на пути к вершине создают дефицит, а он в свою очередь – ценность тех, кто преодолеет «яму». Но там же есть строки и о «тупиках», где ничего не происходит, «ни тепло, ни холодно». Их стоит покидать сразу, не раздумывая, просто для того, чтобы сохранить энергию и направить свои ресурсы в другое, более разумное русло. Никто не говорит, что в этом русле будет проще и легче, но там будет смысл бороться за чемпионское звание, а не растрачивать свои силы и таланты впустую. Страшно бывает остановиться и выплеснуть всё ненужное из своего стакана. Инстинкт самосохранения тихо подсказывает, что на всякий случай лучше оставить что-то про запас. Так и скапливаются «отходы», не давая пробиться свежим потокам. Я предлагаю пробовать останавливаться хоть ненадолго, делать паузу, чтобы получить новый опыт и сознательно делать свой выбор. Способы «остановиться»: Активные: – Любое ритмичное движение с фокусом внимания, сосредоточением именно на движении: ходьба, бег, плавание, лыжи, коньки, ролики

Давайте делать паузы! Теги: #коучинг | #отдых | #работа | #бизнес | #пустота | #страх #остановки «Остановка – это тоже часть пути» Томас Дьюар Эта глава посвящена всем трудоголикам! Она для тех, кто – постоянно «крутит педали»; – не привык «сдаваться»; – ощущает «бег на месте», синдром «белки в колесе»; – боится остановиться, выключить телефон и пропустить письмо в электронной почте; – понимает, что непродуктивен, но не знает, где взять новую энергию. Я давно хотела написать про остановку в пути. Про состояние пустоты, незаполненности. Повод, как всегда, нашёлся сам собой. Сначала личное переживание какого-то застоя. Страх ничегонеделанья превращался в сумбурные и мучительные занятия по созданию нового сайта, изыскания новой программы обучения, поиски новых способов продвижения бизнес-коучинга, как продукта. И всё шло как-то вяло, настроение на нуле, ничего не нравится и не радует, все клиенты куда-то разъехались, и как-будто какой-то тупик. Но мы же чемпионы, нам не пристало отступать. Движение – жизнь! А остановка, что тогда? Нет, не то, что Вы сейчас подумали… Я пробовала. Проговорив ситуацию со своим коучем, я поняла, что элементарно устала и нужно отключиться от работы, сделать паузу и просто немного отдохнуть. В итоге на следующее утро я отключила телефон и не включала компьютер. Я позволила себе не работать, не планировать что-либо. Никуда не торопясь насладилась дыхательными упражнениями, медитацией, длинным завтраком и тем…, что мне ничего не нужно делать! Справедливости ради нужно признать, что хватило меня лишь на несколько часов. Однако эти часы принесли огромную радость и новую энергию, которая не замедлила сказаться и во внешнем мире: к вечеру позвонил крупный заказчик и назначил встречу, на следующее утро несколько индивидуальных коуч-сессий встали в план, и идеи относительно давно бродивших мыслей об открытой программе «Коучинг, влияющий

Это довольно сложный вопрос. Но именно ответ на него ведет к огромной трансформационной возможности. Чтобы обнаружить эту сдерживающую силу, можно спросить себя: «Чего я боюсь или что меня беспокоит, когда я представляю, что перестаю делать то, что делаю в п.2?» Ответ приведёт нас на порог осознания ограничивающего или защитного убеждения. Если я боюсь, что это произойдёт, то я буду активно этому сопротивляться и прилагать все усилия, чтобы это не произошло! 4) Во что я должен поверить, чтобы перестать бояться открытий из п.3? Осознание убеждений, скрывающихся за сопротивлением – это ключ к ослаблению «иммунитета изменений». Принятие этих убеждений, как истины в последней инстанции – прямой путь к «застреванию» на пути к нашим благим целям. Проверка, пересмотр этих убеждений – возможность найти дорогу к трансформации. Думаю, что самый сложный шаг – действительно третий. Нужно не просто признаться себе, что я на самом деле ничего не делаю, чтобы приблизиться к своей цели. Необходимо почувствовать всю уязвимость ситуаций, в которые мы неизбежно попадем, нащупывая новое поведение. Парадокс в том, что не пробуя нового поведения, мы никогда не получим нового опыта, а значит, не расширим свой «репертуар», необходимый для достижения качественно новых результатов. Упражнение к этой главе содержится в 4-х вопросах «на подумать»: – Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя жизнь и/или работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия? Во что Вы при этом верите? – Что Вы делаете вместо того, что хотите? И во что Вы при этом верите? – Чего Вы боитесь, представляя, что Вы перестали делать то, что делаете сейчас? – Что может измениться, если Вы перестанете этого бояться? Пример вопросов и ответов: – Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя жизнь и/или работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия? Во что Вы при этом верите?

останавливающих большинство людей и их организации на пороге важных изменений. Говоря о необходимости адаптации (adaptive challenges) людей в условиях всё более частых и комплексных изменений, авторы книги «Immunity to Change: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization»15 подчеркивают, что в отличие от известных задач (technical challenges) адаптация требует от человека применения «нового репертуара», средств, которых ещё не было в прошлом. В отсутствие опыта человек просто не знает, какими инструментами можно воспользоваться. Зачастую речь идёт не о том, чтобы улучшить результат или эффективнее справиться с известной задачей. Когда мы встречаем по-настоящему сложную задачу, мы встречаем не только её сложность, но и несоответствие своих ресурсов этой сложности. Природа адаптационных задач требует от нас расширения наших ментальных структур или развития нашей логики действия в новой ситуации. Как это сделать? Лаэй и Киган предлагают 4-х шаговую модель, которую можно кратко выразить в четырех вопросах: 1) Какую одну большую сферу я хочу усовершенствовать, чтобы моя работа могла быть более эффективной и доставляла мне больше удовольствия? Важно: поскольку взрослые никогда не меняются, пока действительно очень‒очень этого не захотят, недостаточно ставить цель, которая просто имеет смысл или поставлена кем-то другим. В этой цели должна быть большая доля эмоционального содержания, поддерживающая мотивацию к изменению. Это должно быть абсолютно необходимой задачей. Другими словами, «не меняться» – не вариант!» Выполнение такой задачи должно быть связано с кем-то, кого мы любим или чем-то, что нам дорого. 2) Что я делаю или не делаю вместо этого, и что не позволяет мне выполнить свою задачу? Обычно это лежит на поверхности, если мы будем откровенны с собой. Какое поведение мешает реализации цели? Подсказка: спросите людей в ближайшем Вам окружении, со стороны виднее! 3) Какое убеждение лежит в основе моего поведения из п.2?

Не достаточно просто думать об изменениях Теги: #инновации | #изменения | #сопротивление изменениям | #управление изменениями | #трансформация «Если хочешь ничего не бояться, помни, что бояться можно всего». Сенека Читать эту главу, прежде всего, рекомендую тем, кто – не раз предпринимал попытки изменить к лучшему свою жизнь или ситуацию в бизнесе; – чувствует себя «в ловушке», «замкнутом круге» неразрешимой проблемы; – хотел бы по-новому взглянуть на привычную ситуацию, найти из неё выход и качественно новое решение. В практике любого консультанта и коуча найдется немало примеров, когда руководитель и/или его команда заявляют о серьёзных изменениях или новой стратегии, разрабатывают планы внедрения и… никогда не приступают к их реализации. Признаемся, что и у каждого из нас бывали ситуации, когда благие намерения кардинальных изменений разбивались об элементарное нежелание претворять их в жизнь. Почему многие люди мечтают регулярно бегать, но не способны выйти на первую пробежку? Перевести скорость на «нейтралку» и представить, что машина едет вперед. К сожалению, так не бывает. Не достаточно просто думать об изменениях. Но как преодолеть пропасть между намерением и положительным результатом? Недавно в руки мне попала статья зарубежных коллег, организационных консультантов и коучей об «иммунитете к изменениям». В очередной раз убедилась в разумности западной практики сочетания научно-исследовательской и консультационной работы. Специалисты Гарвардского университета, эксперты в сфере организационных изменений Лиза Лаэй (Lisa Lahey) и Роберт Киган (Robert Kegan) несколько лет потратили на изучение причин

за людьми, которым Вы не доверяете. И… которые не доверяют Вам. Вопросы «на подумать», которые могут помочь Вам осознать практическую применимость полученной информации: – Можете ли Вы сказать, что поиск и подбор кадров в Вашей компании сложен и требует высоких затрат времени и денег? Какие показатели говорят об этом: число уволившихся или отказавшихся от работы в Вашей организации? Стоимость рекрутмента, обучения? – Ощущаете ли Вы личностный дискомфорт от того, что Вы не доверяете на 100% своим сотрудникам? Возможно, Вы видите, что и Вам не доверяют полностью? – Какие шаги Вы уже предпринимали, чтобы решить эти проблемы? И какие результаты Вы получили? – Рассматривали ли Вы коучинг, как возможный для себя стиль управления? – Если «Нет», какие аргументы «против» Вы можете привести? – Если «Да», как Вы хотели бы обучиться практике управленческого коучинга: вне компании – в открытом формате, в формате корпоративного обучения?

руководства, в котором есть место и время для того, чтобы слушать и слышать людей, принимать их идеи и уважать их мнение, даже если оно не совпадает с собственным. Они понимают, что новая культура должна быть закреплена процессами и процедурами, поддерживающими такие сложные трансформации системы, и не жалеют времени и энергии на их создание и внедрение. Заказчик в лице этого самого высшего менеджмента нередко выдаёт желаемое за действительное. И в начале нашего взаимодействия сильно верит в свою иллюзию. Например, мы говорим о том, что устойчивой отдачи, ответственности и инициативы сотрудников можно достичь только через создание атмосферы доверия в отношениях с ними. И это не быстрый процесс. Он потребует серьёзных трансформаций на уровне личности каждого руководителя. Но только так, отказываясь от командного стиля, можно прийти к новому уровню отношений в компании. Заказчик отвечает: «Да, мы в это верим и поэтому заказываем у Вас программу обучения наших руководителей навыкам управления в стиле коучинг. Более того, и мы сами тоже придём на обучение и будем „транслировать“ это поведение по всей вертикали». Проходит обучение, начинаются будни новоиспечённых руководителей – коучей. Кто-то пытается работать по-новому, но …высшее руководство не наблюдает молниеносного эффекта. Собственно, сделать это довольно сложно: система измерителей эффективности, связанная с коучингом, не определена, хотя об этом мы говорили в самом начале пути. Вывод высшего руководства: «Коучинг возможен, если у тебя очень много времени». А времени, как известно… не хватает ни на что. Логика рассуждений руководителей, недавно обученных коучингу, примерно такая: KPI так и не связаны с новым стилем, высшее руководство демонстрирует прежнее отношение ко мне (коучингом и не пахнет), разговоры о программе поддержки, включающей мастерские, супервизии для руководителей – коучей звучат всё реже.. В результате у тех, кто прошёл обучение, складывается мнение, что коучинг в организации неприменим. Обратная связь через полгода после начала обучения показывает, что только каждый десятый реально пробовал применить навыки коучинга, да и то… вне работы. Нет времени на коучинг? Тогда продолжайте делать то, что Вы делали. И будете получать то, что получали: недоверие, двойные стандарты, безответственность, безынициативность, понижение рейтинга работодателя в глазах существующих и потенциальных сотрудников. Плюс бесконечный стресс и напряжённый график. График контроля

Кто готов? Теги: #коучинг | #лидерство | #кадры | #персонал | #организационное развитие | #руководители | #доверие «Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, вам придётся делать то, что никогда не делали». Коко Шанель Эту главу стоит читать тем, кто – постоянно занят подбором новых сотрудников, т.к. из компании всё чаще уходят люди; – признаёт, что подбор новых сотрудников чрезвычайно сложен. На поиск уходит слишком много времени и денег; – испытывает реальный личностный дискомфорт и задумывается над тем, что нужно что-то менять в своём стиле управления; – размышляет над необходимостью внедрения в компании коучинга, как стиля управления. Практика работы коучем в корпоративном режиме привела меня к некоторым выводам о том, как измерить готовность организации к управлению в стиле коучинг: 1. Потеря ключевых или рядовых (смотря что более болезненно для конкретного бизнеса) сотрудников не может быть восполнена рынком трудовых ресурсов. Пока люди стучатся в дверь работодателя и готовы работать на его условиях, никакие идеи относительно построения действительно открытых, доверительных и, главное, долгосрочных отношений не смогут реализоваться в управленческой практике. Как это измерить? – Количеством уволившихся по собственному желанию по сравнению с количеством вновь принятых сотрудников. А также количеством кандидатов, отказавшихся приступить к работе после собеседования, отдавших предпочтение другому работодателю. 2. Команда высшего руководства или лица, реально принимающие решения в организации (первое и второе не всегда одно и то же) испытывают реальный личностный дискомфорт от атмосферы недоверия, двойных стандартов в компании. И поэтому внутренне готовы к изменениям собственного стиля