Цитаты из книг автора «Елена Агафонова»

на самом деле, если человек пришёл к Вам – значит, он уже высокопотенциальный, и ваша задача в том, чтобы дать ему возможность развить всё лучшее в себе в вашей компании». В недавнем исследовании тенденций российского рынка обучения и развития персонала от компании Amplua Insight10 заказчики, то есть те же работодатели, ясно высказались относительно своих приоритетов в области T&D11: 1. Управление результативностью сотрудников – 46% 2. Развитие лидерства – 44% 3. Кадровый резерв – 39% 4. Развитие персонала – 33% 5. Удержание ключевых сотрудников и управление их карьерой – по 25% Там же приводится интересное сравнение с мировыми списками аналогичных приоритетов. 1. Развитие сотрудников (74%) 2. Удержание талантов (73%) 3. Привлечение новых талантов в организацию (64%) 4. Управление изменениями (60%) 5. Развитие менеджеров среднего звена (43%) 6. Развитие топ-менеджеров (35%) 7. Инновации (22%) Слова похожие. Но акценты разные. У нас всё больше про результат, у них про развитие людей в изменяющемся мире. Мы норовим вложить и проверить, они как-то странно – сразу доверяют и развивают. И хотя 91% респондентов российского исследования предполагают использовать аутсорсинг в области обучения и развития персонала в этом году, интересует их в основном обучение (навыковая составляющая), а не развитие потенциала. Интересно, что навыкам коучинга планируют обучать 28%, почти треть всех опрошенных в России работодателей. В сравнении с иностранцами это много. Хотя понятно, что там многие уже прошли обучение, и поэтому скорее говорят о более интенсивном использовании коучинга в работе руководителей, чем об обучении их необходимым практикам.

Так вот. С одной стороны, выделены компании, которые ясно транслируют: сотрудники – наше всё. Это в основном банки, международные и российские, вступающие в международные альянсы. Здесь для персонала создаются удобные, гибкие условия работы (Citi). Люди вовлечены в творчество, укрепляющее их межкультурные профессиональные связи (Росбанк). Работодатель понимает ценность неформального общения, поддерживающего организационные изменения (i-Free), налаживает внутренние коммуникации с нуля (United Elements). Очень порадовала авиакомпания «Трансаэро», вовлекающая в процесс разработки основных ценностей корпоративного Кодекса 5000 сотрудников! Проект так и называется: «Ценности жизни. Ценности «Трансаэро». Кофе-Хауз в Санкт-Петербурге поддерживает мысль: «Мы дорожим каждым сотрудником» через удержание рядового персонала «руками» его непосредственного руководителя. Многие проекты отражают понимание необходимости вовлечения каждого в процессы, связанные с крупными изменениями: переезды многосотенного офиса (CTC Media), переход на новый этап организационного развития и культуры инноваций («Лидеры изменений» NVision Group), повышение рентабельности проектов («Лучшее в каждом для общего результата» Текарт). Много социальных проектов (DHL, НОМОС Банк, Уралсиб Банк): помощь детям, больным и вообще, обществу. Отмечена забота о здоровье сотрудников на производстве (Ford Motors Company) и на дороге («Безопасное движение» JTI). Очень многие работают со студентами, молодежью, поддерживают образовательные проекты ВУЗов (КПМГ, аэропорт Домодедово, СКБ Контур и др.). С другой стороны, просто куча проектов, от которых веет «каменным веком» и откровенным недоверием к своим сотрудникам. Здесь совсем другие ключевые слова: оценка, аттестация, ключевые показатели, категории, достижение, результат, резервы, потенциал. Называть компании не буду, чтобы лишний раз не травмировать. Имена не менее известные, в основном крупные бренды, многотысячные компании. К ним же примыкают те, кто всё ещё обучают навыкам, и потом гордо проверяют, все ли всё поняли, как в школе. Но их, слава богу, не много. Очень созвучно моим представлениям о миссии современных управляющих персоналом и управляющих организациями в целом было выступление Директора по управлению персоналом «Мегафона». Она сказала примерно следующее: «Если вы в своих компаниях всё ещё выявляете высокопотенциальных сотрудников – это ваш выбор. Но

Доверять нельзя проверять Теги: #обучение | #развитие | #персонал | #управление персоналом | #T&D | #HR | #HR-Бренд «Доверие – вот самая ценная и самая хрупкая вещь на свете. Без него ничего не получится». Марк Леви Это глава написана для тех руководителей, которые – чувствуют или понимают ограниченность инструментов культуры контроля для дальнейшего роста их организаций; – не знают, где поставить запятую в заголовке; – знают, почему стоит «проверять», и хотели бы получить аргументы в пользу «доверять». Мысль навеяла торжественная церемония Премии «HR —БРЕНД 2010». Плотность одновременного присутствия 2000 управляющих человеческими ресурсами9 со всей страны во времени и пространстве не могла пройти бесследно. Мне было интересно посмотреть со стороны на современное сообщество представителей лучших работодателей России. Это была прекрасная возможность исследования основных тенденций рынка обучения и развития персонала, а также готовности представителей этого рынка воспринять принципы взаимодействия с организационными коуч – консультантами. Надо сказать, что вывести некий общий «знаменатель» потребностей этой аудитории оказалось не так легко. Явно выражены две максимы: «доверять» и «проверять». А вот что делают все, кто посередине, где они ставят запятую, разобраться сложно. Если кратко пробежаться по проектам, вышедшим в финал Премии прошедшего года http://hrbrand.ru/2010/projects/winners/, то полярность предпочтений не может не броситься в глаза. Возможно, это связано с тем, что проекты финалистов оценивались как профессиональным жюри, так и соискателями (в рамках совместного исследования учредителей премии и ВЦИОМ), также учитывалось мнение сотрудников компаний, позволивших провести соответствующие внутренние опросы.

концов, в доме хозяин? Владелец сам построил дом, в котором живёт. Его увлечение индивидуализмом «звёзд», отрицание ценности команд, ставка на исключительно материальное поощрение заслуг отражают его восприятие мира, его культурный код. Он подбирал людей по образу и подобию, выстраивал схемы, поддерживающие стены своей конструкции. Сегодня, «глядя в зеркало», ему не нравится то, что он видит. Но чтобы изменить отражение, нужно изменить себя. Ключевым является осознание лидером того, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании. Для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение. Случится ли такой поворот событий? – Надеюсь. Если в Вас внутри появился отклик на эти зарисовки, вот несколько вопросов «на подумать»: – Какую культуру компании Вы построили? Что Вы в ней цените больше всего? – Как ценности компании помогли достичь исключительных результатов в прошлом? Помогают ли они сейчас? – Если эти ценности скорее мешают, чем помогают, что Вы делаете для их сохранения? – Что Вы можете изменить в себе, своем поведении, чтобы произвести «перезагрузку» ценностей? – Какие конкретные действия Вы предпримете прямо сейчас?

система мотивации всех сотрудников, связанных с обслуживанием клиентов, построена исключительно на материальном вознаграждении за индивидуальные успехи в продажах. Важно количество «транзакций», проданных услуг. Чем больше продал, тем больше получил премию. Оклад минимальный, премия – не знает границ. Компания в этом смысле – уникальный пример на рынке. И долгие годы это ноу-хау привлекало лучших специалистов. Материальная мотивация сотрудников – предмет гордости владельца в течение последних 15 лет. Но сегодня он не уверен, что эта схема единственно возможная. К примеру, в прошлом году разработали для «звёзд» специальные целевые планы, согласовали их и назначили небывалые награды за исполнение. Планы сначала выполнялись, а потом сотрудники даже перестали отслеживать собственные результаты. Владелец не может взять в толк, почему желание получить «морковку» так быстро испарилось. Вроде бы и цели достижимые, и премии сказочные – компания практически покупает квартиру, покрывая ипотечный кредит. Но «счастливчик» не счастлив, он не хочет квартиру (?!). Как это может быть?! Представить себе, что у человека могут быть другие, более серьёзные потребности, оказывается очень сложно. – Ценным считается именно личный вклад. Понятие «команда» обозначает для владельца скорее «безответственность». Если успех зависит от усилий всех, значит, его нет смысла достигать, ведь неизвестно, чей это именно успех. Поэтому даже те, кто приходит с ценными предложениями по оптимизации работы или идеями, которые могут улучшить финансовые показатели компании, но не в состоянии проработать весь проект самостоятельно от начала до конца, возвращаются из кабинета руководителя в расстроенном состоянии. Сами они не могут справиться с заданием руководителя: «Принеси мне готовое решение». Но и рассказать о своих идеях коллегам не спешат. Ведь если они вместе решат задачу, будет не ясно, кого нужно поощрить руководителю. – «Звёзды», достигшие больших успехов, благодаря исключительно своей профессиональной экспертизе, являются «священными коровами», которым позволено устанавливать свои правила взаимоотношений с клиентами. Их прошлые заслуги, фантастические количественные результаты сегодня не позволяют даже владельцу внятно сказать: «Клиент важен для нас как компании, значит, важен и для тебя». «Их клиенты», с которыми установились давние прочные связи, давно играют по их правилам. Значит, и новые клиенты должны принять их правила игры. Третьего не дано. А кто, в конце

участники обучения – важный активный элемент системы любой трансформации. Мне, как коучу, недостает только одного важного момента: осознания руководителями заказчика, в нашем случае владельца довольно крупной компании, что он является решающим персонажем трансформационных процессов в компании, и для того, чтобы ситуация изменилась качественным образом, необходимы изменения его собственного восприятия реальности и его новое поведение. Думаю, что это осознание не за горами. Потому что через пять минут мы больше не говорим о тренинге. Оставшиеся два с половиной часа он очень ярко и без остановки выплёскивает, видимо, давно накопившиеся размышления на тему, почему его сотрудники не видят связки: Связка: Я – Компания – Клиент Вот, что он говорит о причинах, которые лежат в основе сегодняшней ситуации

Гляжусь в тебя, как в зеркало Теги: #изменение поведения | #корпоративная культура | #коучинг | #лидер | #тренинг | #организационное консультирование Зарисовки об отражении лидера в зеркале корпоративной культуры компании. Взгляд «со стороны» на своё руководство в период кризиса будет полезен, если – поведение/бездействие сотрудников Вас возмущает; – Вы не понимаете, почему «не работают» старые мотиваторы; – Вы пытаетесь «лечить» проблемы компании, ничего не изменяя в самом себе. Прихожу на встречу в компанию в рамках конкурса среди тренинговых компаний. Запрос, который лежит на поверхности – нужен тренинг по сервису. Стандарты обслуживания не соблюдаются, прежде всего, «звездами», самыми крутыми профессионалами. И всё бы ничего, но вот клиентам, особенно новым, и особенно большим, и очень важным это не нравится. Отсюда беспокойство, что такое поведение ключевых сотрудников может постепенно привести к катастрофе, потери части бизнеса и т. д. Ничему не удивляюсь, т.к. за годы общения с владельцами бизнесов понимаю, что серьёзно они опасаются только одного – потери прибыли. Остальные риски редко приводят к изменению устоявшегося поведения. Сразу очень понравился подход первого лица. Сегодня он не спрашивает, есть ли у нас инструменты, которые способны изменить его сотрудников к лучшему. Сегодня вопрос звучит по-другому: «Какой способ Вы, как профессионалы в сфере изменения поведения людей, считаете наиболее эффективным для решения наших задач?» То есть налицо понимание, что: – мы – эксперты в сфере проведения изменений, а не волшебники; – есть различные способы, которые могут привести к желаемым результатам;

Так пришла идея шокового фильма под условным названием «Ресторан без людей», в котором довольно эмоционально была представлена перспектива дальнейшего разбазаривания самого ценного капитала – человеческого: нет сотрудников, нет гостей, нет ресторанов. Под занавес мы обозначили возможность позитивного финала: «Мы можем снять другое кино! И сохранить сотрудников, гостей и компанию!» Разделившись, директора и их коллеги из управляющей команды, включая топ-менеджмент, превратились в съемочные группы. Каждая группа под руководством подготовленного нами фасилитатора придумывала сценарий, режиссировала, снимала и монтировала своё кино о правильном подборе персонала и найме, программе адаптации, обучения, развития, оценки, оптимизации условий труда. «Плохой фильм» задел за живое. Не было правых и виноватых. Было большое желание показать, на что способен каждый, проявить себя. Желание снять и показать самый лучший фильм объединило всех «хороших парней». Когда через четыре часа восемь групп посмотрели свои творения в общем зале и делились впечатлениями о совместной творческой работе, дух противоречий остался где-то позади. Общим был восторг от того, что им удалось отлично справиться с абсолютно новой, незнакомой, сложной творческой задачей и понимание, что вместе им под силу абсолютно всё. Вместе они прошли через принятие и признание себя, как части проблемной ситуации. Каждый почувствовал личную ответственность и способность выправить негативный крен. Вместе они создали в своих головах и душах мир, в котором им хочется дальше жить. Теперь важно сохранить этот дух и принять практику сотрудничества в жизни. Продолжать каждый день видеть себя частью возникающих проблем и сообща искать новые пути их решения. Вопросы «на подумать»: – Частью каких важных проблем Вы сами являетесь сегодня? – Какие идеи возникают у Вас после признания себя частью проблемы? – Как выглядит цепочка взаимозависимости людей в этих проблемах? С чем её можно сравнить? Какие образы, метафоры приходят Вам в голову? – Как, в какой форме можно показать эту взаимозависимость своим коллегам, сотрудникам, обратившись к их чувствам? – Какое действие по разрешению проблемы Вы предпримете прямо

Связанные одной цепью… Ощутите себя частью проблемы Теги: #взаимозависимость в организации | #вовлечение| #управление изменениями| #командообразование «Либо вы – часть решения, либо вы – часть проблемы». Элдридж Кливер Эта глава будет особенно любопытна для тех, кто – считает, что есть его мнение и «неправильное»; – часто повторяет: «Они все дураки, я играю гениально!» – сосредоточен на поиске «виноватых». Задача проста и сложна одновременно. Требуется объединить усилия линейных руководителей в связи с колоссальной текучестью рядовых кадров, которая за последний год превратилась в проблему, влияющую на ключевые бизнес‒показатели компании. Формат: выездное обучающее мероприятие для 100+ директоров предприятий питания, которое заденет эмоциональный уровень участников, будет вдохновляющим, произведет «фурор» и будет нести в себе элементы идеологии общности: «Мы все в одной лодке!» Предтренинговые интервью показывают, что на всех уровнях управления господствует обоюдная логика противостояния: мы – «хорошие парни», они – «плохие». На всей протяженности «маршрута»: рядовые сотрудники – директора – управляющая компания. Всем тяжело и невыгодно, но виноват обязательно кто-то другой. Рядовой сотрудник, потому что он не хочет работать; директор, который не берет на себя ответственность за удержание персонала; менеджеры управляющей компании, которые только создают дополнительную работу ресторанам и т. д. С самого начала стало понятно: фокус внимания должен быть направлен на то, что каждый является частью проблемы. Мы можем придумать, что угодно, и говорить самые умные слова, вовлекать людей в действия, но если они не почувствуют собственную боль и достаточную безопасность, чтобы о ней рассказать, ничего не сработает.

Если усиливать «боль» дискомфорта, что произойдет? – Так ли страшен тот, «кто сидит в пруду»