Цитаты из книг автора «Эл Свитцлер»

У каждой организации своя политика применения дисциплинарных мер. Внимательно изучите их. Если вы не будете следовать процедуре, в случае проверки все ваши усилия пойдут прахом, что подорвет доверие сотрудников. В каждой семье тоже должны быть четкие правила наказаний. В противном случае каждый раз это будет для ребенка неприятным сюрпризом.

Разные приоритеты А если для оппонента не имеет значения то, что интересует вас? Не то чтобы он не хотел выполнять данное задание, просто пока до него не дошли руки. У вас разные приоритеты, и они могут отличаться по нескольким причинам. Может, у него появились другие дела, хотя он этого и не ожидал. Возможно, выполнять другую работу ему интереснее. Бывает, люди, которые вас подвели, забыли о своих обещаниях или о причине, заставившей их дать слово. А вот еще одно распространенное основание: они думали, что никто не заметит, если они не сделают этого. Они просто проигнорировали дело и ждали, что произойдет.

Исследуйте ситуацию совместно Подобные обстоятельства возникают гораздо чаще, чем вы можете себе представить. Собеседник не мотивирован, и ни вы, ни он не понимаете почему. Может быть, он знает причину, но не хочет делиться ею с вами. В любом случае вы не в состоянии понять, почему мотивация отсутствует. Вам нужно разобраться, как на него влияют личные и социальные факторы, учесть давление обстоятельств и выяснить, почему нет желания выполнить задачу. Для этого задавайте простые вопросы, связанные с каждым источником влияния: трудно ли выполнять работу? Может быть, она монотонная, скучная, неприятная? Поэтому вы не хотите ее выполнять? Вам кто-то посоветовал не делать этого? Может быть, ее выполнение противоречит тому, за что поощряют других сотрудников?

Учите Методы объяснения закономерных последствий, которые мы только что изучили, очень удобно применять для первого раза, чтобы информировать о причине, по которой следует сделать что-то конкретное. Сотрудники хотят знать, почему они должны производить продукты и поставлять услуги именно так, а не иначе, особенно если это трудно выполнить.

Не стоит нагнетать обстановку. Рассказывать о последствиях следует до тех пор, пока оппонент не поймет, к чему привело его поведение, и не согласится с тем, что следует дальше делать. Не переборщите.

Если вы заметили, что визави нервничает, отвлекитесь от темы разговора и восстановите атмосферу безопасности, объяснив свои истинные намерения. Сообщите, что ваша цель — решить важную проблему. Вы просто хотите объяснить ему, каковы могут быть последствия его действий, и узнать его точку зрения.

Не превращайте последствия в угрозы Между рассказом о закономерных последствиях и угрозами проходит очень тонкая грань.

Вы уверены, что в вашей компании нет человека, который не побоится обсудить конкретный вопрос или чье-либо поведение и ему это сойдет с рук?

Застревая на ужасных последствиях, которые якобы могут произойти, мы теряем чувство реальности.

Пусть вы решили промолчать, но язык вашего тела станет постоянно посылать недоброжелательные сигналы, вы будете проговариваться или отпускать саркастические замечания.