Цитата из книги «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия — звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т.п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие — 260 и т.д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким. «У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой. Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.) Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, — это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что