Цитаты из книг автора «Эдвардс Деминг»

Как жалки те, кто ждать не научился!

Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги. В результате возникает цепная реакция — снижаются затраты, повышается конкурентоспособность, люди на производстве чувствуют себя более счастливыми, рабочие места преумножаются.

Благополучие компании напрямую зависит от успешной работы менеджмента. Американская промышленность больше не может себе позволить терпеть менеджеров, перескакивающих с места на место. Руководитель высшего звена должен провозгласить на будущее политику: сохранять бизнес, обеспечивать сотрудников работой и создавать новые рабочие места. Менеджер должен разбираться в методах разработки продукции и услуг, организации поставок материалов, вопросах производства, управления процессами и устранять препятствия, которые лишают рабочего его естественного права гордиться своим мастерством.

Говоря о Деминге, Друкер пишет следующее [25, с. 186-187]: «Что же сделал Деминг и почему всеобщий контроль качества столь эффективен? Деминг проанализировал и организовал производственный процесс точно так же, как это сделал Тейлор. Но затем к методике Тейлора он добавил (примерно в 1940 г.) контроль качества, основанный на статистической теории, которая появилась только спустя 10 лет после смерти Тейлора. Наконец, в 70-х гг. Деминг заменил секундомер и фотографирование этапов рабочего процесса телевидением и компьютерным моделированием. В остальном специалисты Деминга по контролю качества — точная копия специалистов Тейлора по научной организации труда, и работают они точно так же».

Завод был охвачен эпидемией производства дефектных изделий. Я спросил менеджера: «Сколько людей на этой линии исправляют дефекты, допущенные на предыдущих операциях?» Он подошел к доске и подсчитал: три человека здесь, четыре — там, всего 21% всех работающих на линии. Дефекты не бесплатны. Кто-то их производит, и эти действия оплачиваются. Предположив, что исправление дефектов стоит столько же, сколько и производство качественной продукции, получим, что 42% оплаты труда и накладных расходов шло на производство дефектов и их исправление. Как только менеджер осознал масштаб проблем и понял, что платил огромные деньги за производство дефектов и их исправление, он нашел пути совершенствования процессов и способы помочь рабочим на линии лучше понять новую операцию. Затраты на исправление брака резко снизились за два месяца. Следующий шаг: дальнейшее снижение доли дефектных изделий в никогда не прекращающейся программе улучшений.

Руководитель завода знал о проблемах на одной из производственных линий. В них он обвинял 24 рабочих: если бы эти люди не допускали столько ошибок, то все было бы в порядке. Первым шагом стал сбор данных результатов проверок и нанесение на график доли дефектных изделий день за днем на протяжении шести последних недель (рис. 2). Этот график (карта хода процесса) показывает стабильную случайную вариацию относительно среднего арифметического. Следовательно, уровень ошибок и вариации день ото дня были вполне предсказуемы. Что это означало? Налицо стабильная система производства дефектных изделий (глава 11). Для любого существенного улучшения нужно воздействовать на систему, а это — ответственность менеджмента. Просить и умолять рабочих работать лучше абсолютно бесполезно. Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества Что мог бы сделать менеджмент? Консультанты, основываясь на собственном опыте, предположили, что люди на производстве, как и инспекторы, недостаточно хорошо понимают, какое качество приемлемо, а какое нет. Менеджер и два мастера в конце концов выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Новые данные показали, что доля дефектных изделий снизилась до 5%, что видно из приведенной ниже таблицы и из правой части рис. 2. Рис. 2. Доля дефектных изделий в день до и после попытки дать операциональные определения того, какая работа приемлема, а какая нет. Доля дефектных изделий «до» была 11%, а «после» — 5%. Я выражаю здесь признательность Дэвиду Чамберсу за предоставленную возможность работать вместе с ним над этим примером. Выигрыш Качество повысилось Производство качественной продукции выросло на 6% Производительность возросла на 6% Затраты на единицу качественной продукции снизились Прибыль увеличилась Удовлетворенность потребителя возросла Все довольны Этот выигрыш был немедленным (потребовалось всего семь недель); затрат — никаких; не потребовалось ни новой рабочей силы; ни увеличения нагрузки, ни капиталовложений в новое оборудование. Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его.

В конце концов у бухгалтера будут разумные цифры для предсказания затрат (формирования бюджета). А каждый оператор будет знать, что его работа — обслуживать, а не выполнять норму. Кроме того, оператор будет знать, что оказывает услуги при разумных минимальных затратах. Каждый будет участвовать в улучшении обслуживания и снижении затрат. Это самый лучший способ достижения качества рабочей среды. Сделанные выше предложения можно модифицировать и приспособить к любой деятельности, любой области промышленности, в том числе использовать в государственных организациях.

бюджета, но предупредите его, что они могут пересматриваться. 2. Объясните всем 500 людям, выполняющим данную работу, что их цель — удовлетворение потребителя, чтобы можно было гордиться своим трудом. 3. Все должны вести записи по обработанным входящим звонкам. Фиксироваться должны время суток, когда поступил звонок, время окончания разговора; кроме того, для каждого разговора — задержка в секундах для поиска требуемой информации в компьютерной базе и число секунд, затраченных на поиск информации вручную. Для классификации типа звонка может потребоваться около дюжины кодовых обозначений. Фиксацию большей части информации можно автоматизировать. 4. Каждый сотрудник переадресует старшему по смене потребителя, имеющего проблемы, выходящие за рамки обычных, регулярно задаваемых запросов. Например, потребитель хочет долететь до Буффало (нет проблем), но затем он желает через пару дней добраться до Лондона через Торонто канадской компанией Canadian Pacific Air. Потребителю нужна информация о вылетах и ценах на билеты из Торонто в Лондон и о рейсах из Буффало в Торонто. 5. В конце недели возьмите выборку данных со 100 рабочих мест. Постройте по ним распределение. Определенную информацию можно извлечь, если представить данные последовательных запросов в виде карт текущих значений, построенных точка за точкой для таких характеристик, как время ожидания клиента до начала обслуживания, длительность процесса обслуживания и некоторых других характеристик. 6. Повторяйте шаги 2–5 в течение нескольких недель, всякий раз делая новую выборку. 7. Изучите результаты. Сопоставьте недельные показатели. Сравните работу людей. Какие вырисовываются структуры взаимосвязей? 8. Установите непрерывное изучение, следуя той же схеме, но в меньшем масштабе. Появится распределение результатов. Половина операторов по результатам окажется выше среднего, а половина — ниже. Изучение этих результатов будет способствовать непрерывному совершенствованию качества и обслуживания. В отчете появятся данные, которые можно нанести на контрольную карту и которые позволят произвести расчеты, чтобы выяснить, есть ли люди, оказавшиеся вне системы с точки зрения (например) количества звонков, переадресованных старшему по смене, числа различных типов запросов, обработанных в течение часа. И если они есть, значит, они нуждаются в особом внимании и помощи лидера (главы 3, 8, 11). В конце концов у бухгалтера будут

моя студентка рассказала на занятиях, что она работала в банке, в котором все сотрудники вносили в отчет о проделанной работе любые действия — звонок по телефону, расчет, использование компьютера, ожидание клиента и т.п. Для каждого действия было установлено стандартное время, и все получали ежедневный рейтинг. В некоторые дни эта студентка получала 50 очков, в другие — 260 и т.д. Всех ранжировали по этим очкам: чем меньше очков, тем выше ранг. Моральный дух, понятно, был низким. «У меня норма 155 штук в день. Я не могу даже приблизиться к этой цифре иначе, чем производя кучу дефектных изделий, и эта проблема одна на всех». Она вынуждена забыть про гордость своим мастерством, чтобы выполнить норму, или же придется потерять деньги, а то и работу. Очень может быть, что при разумном руководстве и помощи, при устранении дефектов, приходящих с предшествующих операций, она смогла бы произвести за день, и с меньшими усилиями, гораздо больше годных изделий, чем требуется нормой. Некоторые представители менеджмента полагают, что у них есть лучший план: штрафовать ее за каждое дефектное изделие. Это звучит превосходно. Заявите ясно, что здесь нет места ошибкам и дефектным изделиям. На самом деле это был бы менеджмент на грани палки. Кто решает для данного изделия, дефектно ли оно? Ясно ли и рабочему, и инспектору, что определяет дефектность изделия? А вчера оно тоже признавалось дефектным? Кто же произвел дефектное изделие? Рабочий или система? А где доказательства? (Сравни с главой 11.) Сдельная работа оказывает еще более разрушительный эффект, чем работа по нормативу. Оплата, стимулирующая труд, — это и есть сдельщина. Опытная работница на сдельной работе скоро понимает, что

В другом примере отдел закупок жаловался на то, что три из четырех заказов, которые они получают, оформляются либо неполно, либо ошибочно, например, указывается неверное число изделий, устаревшие данные, несуществующий поставщик, ошибочное имя поставщика, отсутствует подпись покупателя и т.д. Я предложил немедленно возвращать заказ покупателю, если хоть какой-то пункт в нем вызывает сомнение. Я предсказывал исчезновение проблем через три недели. На самом деле ошибки сократились с 100 до 3 за две недели. Большинство оставшихся проблем можно было исключить при тщательном контроле, например, предоставляя покупателям информацию о статусе их заказа.