Цитаты из книг автора «Эд Кэтмелл»

Я хочу завершить этот список рассказом об основании Университета Pixar и, в частности, о классах по рисованию Элиз Клайдман, позволивших нам расширить свои мыслительные способности. Первые занятия пользовались настолько большим успехом — в них приняло участие 100 из 120 сотрудников, работавших в то время в Pixar, — что мы постепенно начали расширять круг дисциплин. На протяжении многих лет мы предлагали сотрудникам бесплатные занятия по скульптуре, рисованию, актерскому мастерству, медитации, танцам живота, кинопроизводству в режиме реального времени, компьютерному программированию, теории дизайна и цвета и даже балету. Для этого нам приходилось не только тратить время на поиск лучших учителей за пределами компании, но и нести вполне реальные расходы, поскольку сотрудники занимались учебой в свое рабочее время. Что же получала взамен компания? Эти занятия сами по себе не приводили к повышению производительности наших сотрудников. Главная их ценность выражалась в том, что на наших занятиях помощник осветителя сидел рядом с опытным аниматором, а тот, в свою очередь, — рядом с юристом, бухгалтером или охранником. В классе люди взаимодействовали совсем не так, как на работе. Они могли позволить себе быть неловкими, расслабленными, открытыми и уязвимыми. Благодаря отсутствию иерархии они свободно общались. Университет совершенствовал корпоративную культуру просто за счет того, что все вместе работали над тем, чтобы нарисовать портрет, написать программу или укротить комок глины. Все сотрудники Pixar, вне зависимости от должностей, учились уважать работу своих коллег. Мы все вновь превратились в новичков. Творчество допускает и неверные шаги, и несовершенство.

Выражение «Вы не можете управлять тем, что не в состоянии измерить» — это максима, которую проповедуют, в которую верят, которую разделяют многие представители мира бизнеса и образования. Однако по своей сути эта фраза довольно нелепа — люди, произносящие ее, просто не понимают, насколько много в нашей жизни спрятано от нашего видения. В значительной мере то, чем мы управляем, просто не может быть измерено, а непонимание этого порой приводит к неожиданным последствиям. Проблема возникает, когда люди думают, что данные способны нарисовать полную картину. Это заставляет их игнорировать то, что они не могут увидеть. Мой же подход таков: изменяйте то, что можете, и признавайте, что многое в своей деятельности вы изменить не в состоянии.

Что происходит, когда мы пытаемся нарисовать лицо? Большинство из нас способны набросать нос, глаза, лоб, уши и рот, однако (если мы только не получали специального художественного образования) они будут совершенно непропорциональны. Чаще всего изображение не напоминает нам никого конкретного. Это связано с тем, что с «точки зрения» мозга, все части лица не созданы равными. К примеру, поскольку глаза и рот — фокус коммуникации — важны для нас больше, чем лоб, их распознаванию мы уделяем больше внимания. Мы склонны рисовать их слишком большими, а лоб, напротив, уменьшенным. По сути дела, мы не рисуем лицо как таковое, а отображаем то, что приказывает нам наша ментальная модель.

режиссеры, продюсер, сценаристы и художники — отправились на восток, чтобы посетить МТИ, Гарвард и Принстон. «Университет монстров должен был выглядеть как идеальный кампус для существ, которых учат пугать людей, и поэтому мы хотели посетить известные и престижные школы с давней историей», — вспоминал Ник Берри, руководитель художественной группы, организовавший эту поездку, а также визиты в Университет штата Калифорния, Беркли и Стэнфорд. Представители Pixar прошлись по общежитиям, аудиториям, исследовательским лабораториям и штаб-квартирам студенческих братств. Они посидели на лужайках кампусов, поели любимую пиццу студентов и увезли с собой массу фотографий и заметок, «документируя все, вплоть до деталей того, как организованы съезды с улиц к домам, — перечисляет Ник, — или надписи, нацарапанные на столах в аудиториях». В готовом фильме было множество подобных деталей — и то, как выглядят вблизи фирменные куртки студентов с логотипом университета, и что написано в объявлениях о поиске соседа по комнате на доске объявлений в кампусе. Все это создает удивительное ощущение реальности происходящего на экране.

Веру Джона в силу исследований переоценить невозможно. По его настоянию в процессе работы над фильмом о парижской крысе, желающей стать шеф-поваром, несколько членов команды, снимавшей «Рататуй», отправились во Францию и провели две недели, обедая в ресторанах с мишленовскими звездами. Они заходили на кухни и брали интервью у шеф-поваров (кроме того, им пришлось познакомиться и с парижской канализационной системой, родным домом городских крыс). Когда было решено, что дом Карла Фредриксена, поднимающийся вверх с помощью воздушных шаров, полетит в горы Южной Америки, Джон отправил туда группу художников, чтобы те своими глазами увидели столовые горы — тепуи в Венесуэле, а для вдохновения аниматоров, моделировавших персонаж гигантской птицы, в штаб-квартиру Pixar привезли живого страуса. Когда для сценария фильма «В поисках Немо» потребовалось, чтобы Немо, веривший, что все канализационные трубы ведут в океан, спасался из кабинета стоматолога прыжком в раковину, Джон организовал специальную экскурсию на предприятие по очистке сточных вод в Сан-Франциско (и создатели фильмов убедились в том, что рыба действительно может попасть из раковины в ванной в море и остаться живой). Кстати, многие из участников команды, работавшей над «Немо», получили сертификаты дайверов.

разумеется, после его смерти не нашлось никого, способного занять его место. На протяжении многих лет сотрудники Disney пытались сохранить внедренный им дух, постоянно спрашивая себя: «Что сделал бы в этой ситуации Уолт?» Возможно, они думали, что это вопрос поможет им сохранять верность новаторскому духу Диснея. В реальности же случилось обратное. Поскольку сотрудники смотрели назад, а не вперед, они все сильнее привязывались к сохранению статус-кво. В компании укоренился страх перед переменами. Стив Джобс хорошо знал об этом парадоксе и часто рассказывал про него сотрудникам Apple, добавляя, что сам бы не хотел, чтобы сотрудники задавались вопросом: «Что бы сделал Стив?» Никто — ни Уолт, ни Стив, ни сотрудники Pixar — никогда не достигали успеха, цепляясь за то, что работало раньше.

Каждую неделю Уолт Дисней собственной персоной открывал передачу Wonderful World of Disney («Удивительный мир Диснея»). Он стоял передо мной в костюме и галстуке, напоминая участливого соседа, и делился секретами своей магии. Дисней объяснял, как работает синхронизация звука в мультфильме «Пароходик Вилли», или рассуждал о значении музыки в «Фантазии». Он никогда не забывал отдать должное своим помощникам-первопроходцам (а в те времена это были только мужчины), благодаря которым и построил свою империю.

Когда кому-то удается найти цепляющую фразу, она становится мемом и тут же отправляется в путешествие,

Для меня ответ был очевидным: идеи исходят от людей, поэтому люди важнее идей. Почему же это так неочевидно для множества менеджеров? Дело в том, что многие из нас думают об идеях как о чем-то исключительном, плавающем в эфире, полностью сформированном и никак не зависящем от грешных земных дел. Однако идеи не рождаются сами по себе. Они формируются в результате десятков тысяч решений, часто принимаемых десятками людей. В каждом фильме Pixar каждая строчка диалогов, каждый луч света и участок тени, каждый звуковой эффект появляется не просто как отдельный штрих, а как часть целого. Если вы сделали все правильно, зрители, выходя из кинотеатра, скажут: «Какая же это отличная идея — фильм о говорящих игрушках!» Однако фильм — это не одна идея, а множество, и за всеми ними стоят люди.

Однако я усвоил одну простую вещь. Выстраивание устойчивой креативной культуры — в которой не только говорят о честности, совершенстве, коммуникации, оригинальности и самооценке, но и демонстрируют реальную приверженность им, даже в ущерб собственному комфорту, — это не разовая задача, а постоянная, каждодневная работа. И именно этой работой я и хотел отныне заниматься.